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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 重思短期主义的根源
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有几十年经营历史的公司，多数都会有一些遗留问题，更何况霍尼韦尔是一家百年老店。随着时间的推移，人们对安全和健康的法律与社会预期都会发生改变，我们对技术和生产过程后果的认识也同样如此。在几十年前看似合理和安全的行为，如今则可能导致伤害，而企业则必须依法对此负责（法律是否公正，我们暂且不谈）。尽管解决这些历史负债可能影响当下企业的增长，但债务堆积到了一定程度也会影响组织的竞争和成长能力。很多企业的这些历史问题其实都源于一个共同的祸根——短期主义。
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在霍尼韦尔，以前的领导者给我们留下了一堆本不必要的负债，这全是因为他们未能在关键时刻为公司长远发展做出谋划。以石棉为例，我们有两大法律风险来源：一个是本迪克斯制动器业务（我们以前生产的刹车片中含有石棉成分），另一个是专门生产工业烟囱特殊耐热砖的名为NARCO的小型业务。我们早在20世纪80年代就以6000万美元的价格出售了NARCO，但仍必须为石棉问题负责。这是因为当时的领导者急于达成协议，因此同意了如下条款：未来任何关于该公司的诉讼，其责任永远都由我们承担。到了21世纪初，我们对这家公司的法律责任已达到10亿美元。短期主义到底能给企业带来多严重的后果，你看看这个例子就清楚了。
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更糟糕的是，短期主义导致各种责任及债务的不断累积和恶化。安全问题、环境责任、石棉负债，还有我们的养老金短缺，这些问题都被忽视了，这是因为没有人愿意为了解决问题而牺牲季度业绩。领导者没有清理污染之地，也没有咬紧牙关解决石棉问题，反而是尽可能将其付之法庭，打起官司。直到陪审团或者法官做出让我们别无选择的决定时，这些领导者才会破财免灾。由于大多数纠纷仍未解决，因此我们也可能在未来背负更为沉重的法律责任。
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我们所有的历史遗留问题，包括环境和石棉问题，也包括养老金和会计问题，都损害了我们和华尔街的关系。在我任职的头几年，每次开会时我都想好好谈谈我们的业务以及发展机遇，但始终未果。因为那帮分析师每次都会用历史遗留问题敲打我。2006年，摩根大通以环境挑战给我们带来了不确定性为由下调了我们的股票评级。它在研究报告里写道：“环境相关成本已经成为……一项严重拖累，掩盖了核心运营部门在其他终端市场上的其他有利优势……”[1]有如此多的潜在风险摆在面前，它不可能对我们的业务产生兴奋感。
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很多公众也不喜欢我们。霍尼韦尔本应不只被视为一家环境友好型企业，更应被视为可持续发展的世界领导者。毕竟我们之前及当下所售出的产品和服务在帮助全世界减少废气排放，增加绿色能源，保卫国家，保护臭氧层。然而我们对历史遗留问题的态度让我们的品牌形象变得非常糟糕。几乎在我就任首席执行官的同时，我们的公司正面临数起犯罪及近乎犯罪性的调查。2003年，新泽西地区法院做出一项裁决，严厉批判了我们对环境问题的处理，并且要求我们对泽西市的一处厂址进行大规模清理。“我发现霍尼韦尔不太合作，一件事拖拖拉拉地干了20年。”法官写道。[2]
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在美国其他地方，环保和石棉诉讼也给我们带来了不少负面新闻。2003年，纽约州锡拉丘兹一份地方报纸的社论提及，霍尼韦尔的工厂简直就是“湖畔的毒坟墓”。《亚利桑那共和报》在2004年刊登了一篇名为“霍尼韦尔因有毒燃料遭起诉”的文章。[3]文章引用了该州总检察长的一句话：“霍尼韦尔似乎认为它可以在面对监管者时为所欲为，不受真相约束。”
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这可不是在夸我们。你能想象到，这些事也没能让我们赢得员工的尊重。当你的雇主不断遭到起诉，在法庭上表现得像个坏人时，你也不可能对自己的工作感到自豪。
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你可能会纳闷儿，前几任领导者都没能解决污染或石棉等遗留问题，他们难道不会因此感到良心不安吗？我反正是没有听说过。正如我说的，我们总是会有遗留问题，但从领导者的角度看，他们最好的策略还是忽略或者淡化这些问题，这样便可以将其对短期业绩的影响降到最低。诉讼和舆论哗然不过是业务带来的令人不快的副产品。也许有一天这些问题会得到永久解决，但那不是我们的问题，我们需要关注现在的业绩。
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如果你管理的团队或者组织存在历史遗留问题，千万不要这样想。年青一代的员工和消费者希望公司能保持透明度，他们对逃避社会责任的领导者及组织更缺乏容忍度。那些采取措施修复伤害并防止新伤害发生的公司，更容易吸引顶尖人才。对组织来说，现在解决遗留问题的成本可能比10年后低得多，而把问题留到10年后的危害也会更大。如果这些还不能说服你采取行动，那么想想你自己的遗产。你想成为什么样的领导者？你想成为一个只会推卸责任、假装无知的领导者，还是想成为一个宁可牺牲短期业绩，也敢为别人所不敢为的领导者？
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[1] “Honeywell: Downgrading on Environmental Uncertainty,” analyst report, JP Morgan,North America Equity Research, April 27, 2006.
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[2] Quoted in Maria Newman, “Court Orders Honeywell to Clean Up 34-Acre Site,”New York Times, May 17, 2003, https://www.nytimes.com/2003/05/17 /nyregion/court orders-honeywell-to-clean-up-34-acre-site.html.
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[3] “Lakeside Toxic Tombs,”Post-Standard [Syracuse, NY], November 26, 2003; Amanda J. Crawford, “Honeywell Sued on Toxic Fuel Test Facility Releases at Issue for Arizona,”Arizona Republic, July 10, 2004.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 以战略性方式解决遗留问题
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我出任首席执行官之后，便下定决心马上解决这些遗留问题，哪怕这会对短期业绩带来压力。在我看来，这关乎我们的未来，而我也不想把这些定时炸弹留给继任者。2002年，我拿出15亿美元作为储备基金，用于解决数千起与石棉有关的诉讼。我们调高了应对环境问题的拨款，从原来的每年8000万美元增加到2.5亿美元。随后我们又向我们的养老基金注入9亿美元，大衰退期间又额外拨款45亿美元。我们加强了巴吞鲁日乃至全公司的安全培训，并且花了两年时间改善我们的会计法则。
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我们不能只在遗留问题上砸钱，毕竟短期业绩也事关重大。为了尽量保持业务的可控性，我们以战略性的方式逐步解决环境问题。为了保证结果的效率和成效，我专门成立了一支新团队。我原本是想从内部提拔一位现任领导者负责此事，但后来我发现负责健康、安全及环境（HSE）事务的这些领导者全无愿景和决心。此外，监管机构也对这些领导者了如指掌，有时候甚至对他们恨之入骨，因此如果还让他们出面，我们也很难发展出更为协调、更具成效的关系。我们的领导者不仅要赢得监管者的信任，也要提出创新协作的解决方案，也就是同时完成两件看似互相冲突的事情：既要正确解决环境问题，也要节约成本。
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在我任职的头几年，我们对HSE职能进行了从头到尾的彻底重建。我们请来了凯特·亚当斯律师负责诉讼工作。凯特精明能干，她的父亲约翰·亚当斯是美国最知名的环境保护团体之一——美国国家资源保护委员会的创立者。我们聘请凯特，实际上是在传递一个信号，那就是我们希望建立一种新型关系。由于她的背景，大家知道她决不会为了我们的利益而做出任何伤害环境健康的举动。我们聘用的另一位关键领导者是埃文·范·胡克。胡克曾是一名监管人员，也是一位环保律师，因此能够在监管问题上赢得双方的信任。这两位领导者把整个公司里主要业务部门的HSE领导者都换了一遍，然后让新领导者成立了各自的团队。没过多久，我们整个组织的HSE职能焕然一新，新的领导者和经理专注于以聪明的方式解决问题，他们不再忽视问题、推卸责任、无所作为。
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团队整合完毕，我们也开始采取一种明显不同的方法处理环保诉讼。我们不再执着于对法律条文展开各种痛苦和昂贵的法律行动，而是开始接近监管者和社区，通过协商，努力找出能解决问题的长期创造性方案。监管机构往往就是把污染环境者往死里罚款，也不在乎是否有更好的补救方法。但当我们与受影响的社区接触时，我们希望找到一种既创新又经济的问题解决方案。我们希望能够做到多赢，让环境、当地社区和我们的股东都受益。我们希望与社区进行长期合作，在必要的情况下分担成本和责任。
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本着合作精神，我们摆脱了履行法律义务的心态，转而更为积极地清除污染，投资建设新设施，以便为本地社区创造就业，提供休闲娱乐场所以及其他福利。在马里兰州的内港巴尔的摩，我们投入一亿美元，在环境保护局的监督下开展环境清理工作。通过合作，我们帮助巴尔的摩重新开发了港口沿线，将其变成“一个综合可持续的海滨社区”。时至今日，这里已经建起多座现代化办公楼，根据规划，未来这里还会建设公园、住宅单元以及其他设施。正如一位当地的重要官员所言：“港口沿线有望成为一个充满活力的新型交通枢纽，同时也是一个可持续的多功能地产开发项目。届时，这里将汇聚各种各样的办公、住宅以及零售项目。”[1]此外，我们还根据2006年达成的一份合作协议，清理了遭受严重镉污染的巴尔的摩邓多克海运码头。整个清理成本达到一亿美元，霍尼韦尔承担了其中的大部分，另外，马里兰州港口委员会也提供了部分资助。[2]“经过这么多年，我们了解了霍尼韦尔，我们与它建立了信任和友谊。”社区领导者之一埃德斯·布鲁克斯说，“霍尼韦尔言出必行，而且做得永远比说得多。”[3]
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[1] Victoria Streitfeld, “Former Honeywell Manufacturing Site Becomes National Brownfield Model,”Honeywell, March 18, 2015, https://www.honeywell.com/en-us/newsroom/news/2015/03/former-honeywell -manufacturing-site-becomes-national brownfield-model
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[2] Timothy B. Wheeler and the Baltimore Sun, “Dundalk Port Cleanup Plan Set,”Baltimore Sun, September 23, 2012, https://www.baltimoresun.com /news/environment/bs-gr-port-chromium-cleanup-20120923-story.html.
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[3] Honeywell promotional video, untitled and unpublished.
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