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1704286270 在第一章我就提过,每年的“X”日,我都会独自坐在办公室,就公司及其利益相关者展开无拘无束的思考。我会把想到的东西记录到我的蓝色笔记本上,而HOS便是我的思考结晶之一。2003年,在我执掌霍尼韦尔大约一年之后,我阅读了一份关于全公司员工状况的报告。当时的我非常期望能快点儿找出改善业务的思路,因此非常关注公司员工具体到底在做哪些事情。我注意到,当时我们的11.5万员工中有一半都在从事制造。于是我就想,如果这些员工的工作效率能够得到改进,那么公司的赢利能力就可以获得大幅提升。
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1704286272 我提出的策略是让员工也积极参与工厂的流程改进。自我在工厂做小时工的时候,我就知道,绝大多数的工人都非常有上进心,他们都非常希望能运用自己的智慧帮助企业改进流程。但在传统的制造业环境中,他们缺乏参与其中的正规流程或者渠道。我曾经操作过一台能冲压出小块金属的机器。但这些金属都是干吗用的?离开我的车床后这些东西都去哪里了?我完全不知道。管理者希望我能把活儿干好,可是我既没有得到太多的指导,对工厂业务更无全局性的理解。管理者也不指望我能对工作提出什么深入见解,他们也不会容我对公司的整体经营说三道四。我有时候会就某些流程向管理者提出疑问:“我们为什么要这么做?”但我从来就没有得到回应。管理者在意的只是这些小金属块的冲压速度。结果显而易见,我根本就没有为流程改进做贡献的机会。
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1704286274 在霍尼韦尔,让一线员工参与流程改进,可以让我们同时实现多个目标:我们可以在多个维度消除低效行为,提高绩效。与此同时,员工也可以借此发声,并最大限度地发挥他们的聪明才智。但我也注意到这里存在一个陷阱:任何的流程改进都必须是全公司范围内的整体行动,而不仅仅是将权力下放到个别业务线或者工厂,让它们自行其是。原先霍尼韦尔没有统一的工作方式,也没有工厂运营的官方模板。各地工厂的领导者都自以为他们的工作方式是最好的,结果就是很多工厂的运营非常低效。一些工厂一直在试图改进流程,但收效甚微。这是因为这些改进努力并非是从整体系统的角度出发的,因此也无法得到长期持续的应用。
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1704286276 我们自动化和控制部门的生产主管乔·德萨拉曾经开玩笑说,他的生活充满恐慌,因为一位工厂领导者在周末读了一本书,周一早晨就跑来宣称自己“找到了公司的问题所在”。管理者经常朝三暮四,想到一个新点子就抛弃之前的全部努力。一两年之后,等旧领导者离职,新管理者又开始鼓捣他们的所谓天才创意。“我们一直在折腾,根本没法进步。”德萨拉说。[1]
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1704286278 如果我们能够在所有工厂实施统一的流程改进体系,如果我们能够不再只靠管理者拍脑袋,而是让系统成为千万人的智慧结晶,我们肯定能够推进持续性的改进,并且最终改变整个公司的命运。但我问自己,我们该如何着手设计这样一套系统?
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1704286280 我首先想到的是丰田生产体系(TPS)。这家汽车制造商的传奇体系,通过改进工厂生产流程减少了浪费,提升了效率和效益。[2]多年来,我一直在研究这一体系,而且据我所知,这套体系不仅能改进工厂的运行,还能改变管理者和员工的工作方法,增加两者的日常互动性。当出现问题时,员工会立即向管理者报告,管理者则必须严肃跟进,想方设法找到解决方案。员工有机会参与这些持续改善型的事件,也因此更加了解整个生产流程,反过来,他们也可以提出流程改进的不同或者更优的方法,为企业做出贡献。TPS还非常重视工厂的整洁及有序,而且强调各项工作要尽可能标准化。
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1704286282 我于是考虑与丰田取得联系,看看我们能否前去考察,以学习更多可以应用到霍尼韦尔新运营系统中的经验和知识。那年晚些时候,我安排德萨拉带领我们在制造、采购和物流领域的60位高管,到位于肯塔基州乔治敦市的丰田培训基地参观学习。这趟行程让他们深感触动。正如德萨拉回忆的那样,他发现丰田团队“知道危机来袭时该做什么,没有人会大喊大叫、指指点点,因为每件事都在按流程进行”。工厂干净整洁,各项标识清晰,团队可以通过工作板以及生产线内的质量检查跟踪生产表现。最重要的是,全体员工“都全程参与了这个流程”。这并不是自上而下的控制……相反,我们眼前呈现的是全身心投入的员工和全身心投入的管理层。因为工作实现了标准化,所以人们“知道他们应该做什么,并且有相应的权限”。[3]这些都是我们想带到霍尼韦尔的经验和方法。
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1704286284 [1] Joe DeSarla (manufacturing head of Honeywell’s Automation and Control Solutions business unit), interview with author, November 5, 2018.
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1704286286 [2] “Toyota Production System,”Toyota, accessed October 8, 2019, https://www.toyota global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system /origin_of_the_toyota_production_system.html.
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1704286288 [3] Joe DeSarla, interview with the author, November 5, 2018.
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1704286293 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 [:1704285092]
1704286294 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 欲速则不达
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1704286296 考察完丰田后,我们的人又进行了数次最佳实践参访,考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后,我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以及工厂的所有职能中,甚至还要将其引入公司职能。我的反应是:“别着急,慢慢来。”丰田在新工厂推行TPS的前提是,员工都是新人,而且在招聘时就已经考虑到他们与TPS的契合度。我们一些工厂的历史超过了80年,很多工人和管理者也都是在岗几十年的老员工。我们不可能直接跑过去对他们说:“从下周一开始,整个工作流程都得变,所以你们也要赶紧换换脑子。”工人和管理层会直接无视TPS,他们会觉得你又在瞎折腾,又在搞一套完全无法持久的“月度项目”。另外,很多工人和管理者也会觉得他们本来已经很忙了。在他们看来,你又搞出一个新项目,这不是给他们增加负担吗?他们干吗要费这个心思?
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1704286298 要想成功推行TPS,我们首先需要跟员工解释清楚,这一体系并非原有工作之外的新负担,而是一种更有成效的工作方法。实际上,该体系将证明霍尼维尔的工作具有决定性与持久性的特征。思维的转换需要时间,我们不能急躁,而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS,逐步增进员工(无论是合同雇员,还是小时工)对此的理解,获取他们的支持。唯有如此,我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS,我们就必须给予他们适应的时间。
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1704286300 此前各种改进之所以效果不佳,是因为我们没能改变思维方式,没能充分调动员工的积极性。为了改进生产流程的质量,2002年,我们开始在设计和生产部门全面推行六西格玛培训。此前,六西格玛只覆盖了生产部门的一小部分员工和产品,并不涉及工程人员。但我太操之过急,在向员工及管理人员推行时也没注意方式方法,所以大家的心态根本没有任何转变,也根本没把它当一回事。那些推行了六西格玛的工厂并未出现明显的质量改进,因为它们并没有改变员工的工作方法。可以说,在培训规模上我们做到了一英里宽,但在如何使用这些工具的指导方面,我们只做到了一英寸的深度。整个公司的生产质量虽然有所改进,但它离我们当初的预期却非常遥远。
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1704286302 一段时间之后,我就品尝到了操之过急和未能让变革落实到位的苦果。有一次,我去视察我们航空航天部门位于马来西亚的一家工厂,工厂的经理跟我展示各种图表并自豪地对我说,他们的可生产性(零件的一次性生产合格率)已经从72%提升到85%。这确实是一种进步,但我还是纳闷,推行六西格玛有6年了,我们为什么还是没有做到99%以上的合格率呢?深入调查之后我才得知,这块业务的部分产品设计不良,但该部门非但没有改进设计,还将这批设计不良的产品的生产转移到了马来西亚的新工厂。换句话说,他们宁可选择在一家低成本工厂生产不良产品,也不愿意改进产品设计。这也太不“六西格玛”了。
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1704286304 回去之后,我们开始以更为严谨的态度实行六西格玛原则。航空航天部门的领导者以可量化、可追踪的可生产性指标跟进所有新产品的设计。工程师对此表示抗议,声称这样会降低他们的设计进度,但我们坚持要求他们同时做两件看似相互冲突的事情:交付的设计既要具备可生产性,也必须按时完成。我们的领导者还派专人对上千个现有产品的设计进行了改造,使其更具可生产性。我们称此为登陆日计划,后来改称为诺曼底计划。通过改造现有产品,提升新产品,我们一边排干了原有的积水,一边又杜绝了新水的流入。这就是我们解决所有问题都必须做到的标本兼治。通过这种方法,我们最终成功推行六西格玛,并获得了巨大回报。
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1704286310 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 分阶段推进
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1704286312 为了避免在推行TPS时出现类似的问题,我们改变了思路,采取了分阶段实施的策略。如此一来,我们就可以不断总结经验,持续优化我们的体系。我们在10家工厂开展了试点,在半年内,我们持续跟踪这些工厂在安全、质量、交付、成本以及库存方面的改善状况。之后我们会对其中的有效策略进行分析和总结,然后对TPS的实行方式加以改进。例如,我们发现工厂经理的角色非常关键,一个好的工厂经理必须能理解变革的重要性,真正拥抱变革。于是我们在具体实施TPS前便会将工厂经理列入我们的考察项,然后将改进过的策略应用于另外5家工厂。在对新的实施情况加以观察和总结后,我们再通对TPS进行微调(例如,向工厂派驻受过培训的专职TPS专家),然后在另外两家工厂中展开测试。
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1704286314 随着实施方案的全面完善,我们开始在250家工厂中的30多家推行新版TPS。为了确保这套体系得到全面落实,我们不惜重金加大在人力、物力等方面的投入,并且根据实际需要对工厂管理层进行了调整。这套新方案的80%源于TPS,剩余的工具和流程部分源于我们对其他公司的借鉴,部分来自我们自己的创新。这套新体系显然离不开丰田公司的贡献,但我们还是将其命名为HOS,因为我们希望员工能够真正把它当成一种运营系统,能够明白这是霍尼韦尔要坚持不懈推行到底的事情。HOS绝非一时之宠,相反,它是我们经营公司的根本方略。
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1704286316 首轮的推进花费了大约三年时间,之后我们要求各业务部门确定下一批可以实施HOS的工厂。在有序推进的同时,我们也开始将HOS纳入我们的并购战略(参见第八章)。当我们在推进新收购企业同现有公司的整合时,我们要求被收购方的生产设施也必须具备HOS的思考方式和行动能力。唯有如此,我们才能实现巨大的成本协同效益。此外,我们还规定,除非达到同等的HOS实施水平,否则霍尼韦尔的领导者不得实施多个工厂的重组和合并。像HOS这样的系统能够让你发现工厂中的隐藏流程——那些为应对糟糕的表面流程而通过日积月累形成的所有变通措施。根据我们的观察,如果能发现并处置好这些“隐形工厂”,你就可以更为有效地开展重组或整合。例如,我们在气体检测方面的收购就从HOS中获益良多。我们极大地改善了亏损业务,在获得了高额利润的同时也改进了产品质量和交付。
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1704286318 尽管我们行事谨慎,但是落实HOS也并非一帆风顺。特别是在实施初期,工厂管理者及其团队时常会抵制HOS的施行,拒绝变化。在个别情况下,为了HOS能够真正落地生根,我们不得不让这些领导者卷铺盖走人。随着工厂抵触情绪的大大减弱,HOS的实施也变得更为顺畅。
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