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在第一章我就提过，每年的“X”日，我都会独自坐在办公室，就公司及其利益相关者展开无拘无束的思考。我会把想到的东西记录到我的蓝色笔记本上，而HOS便是我的思考结晶之一。2003年，在我执掌霍尼韦尔大约一年之后，我阅读了一份关于全公司员工状况的报告。当时的我非常期望能快点儿找出改善业务的思路，因此非常关注公司员工具体到底在做哪些事情。我注意到，当时我们的11.5万员工中有一半都在从事制造。于是我就想，如果这些员工的工作效率能够得到改进，那么公司的赢利能力就可以获得大幅提升。
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我提出的策略是让员工也积极参与工厂的流程改进。自我在工厂做小时工的时候，我就知道，绝大多数的工人都非常有上进心，他们都非常希望能运用自己的智慧帮助企业改进流程。但在传统的制造业环境中，他们缺乏参与其中的正规流程或者渠道。我曾经操作过一台能冲压出小块金属的机器。但这些金属都是干吗用的？离开我的车床后这些东西都去哪里了？我完全不知道。管理者希望我能把活儿干好，可是我既没有得到太多的指导，对工厂业务更无全局性的理解。管理者也不指望我能对工作提出什么深入见解，他们也不会容我对公司的整体经营说三道四。我有时候会就某些流程向管理者提出疑问：“我们为什么要这么做？”但我从来就没有得到回应。管理者在意的只是这些小金属块的冲压速度。结果显而易见，我根本就没有为流程改进做贡献的机会。
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在霍尼韦尔，让一线员工参与流程改进，可以让我们同时实现多个目标：我们可以在多个维度消除低效行为，提高绩效。与此同时，员工也可以借此发声，并最大限度地发挥他们的聪明才智。但我也注意到这里存在一个陷阱：任何的流程改进都必须是全公司范围内的整体行动，而不仅仅是将权力下放到个别业务线或者工厂，让它们自行其是。原先霍尼韦尔没有统一的工作方式，也没有工厂运营的官方模板。各地工厂的领导者都自以为他们的工作方式是最好的，结果就是很多工厂的运营非常低效。一些工厂一直在试图改进流程，但收效甚微。这是因为这些改进努力并非是从整体系统的角度出发的，因此也无法得到长期持续的应用。
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我们自动化和控制部门的生产主管乔·德萨拉曾经开玩笑说，他的生活充满恐慌，因为一位工厂领导者在周末读了一本书，周一早晨就跑来宣称自己“找到了公司的问题所在”。管理者经常朝三暮四，想到一个新点子就抛弃之前的全部努力。一两年之后，等旧领导者离职，新管理者又开始鼓捣他们的所谓天才创意。“我们一直在折腾，根本没法进步。”德萨拉说。[1]
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如果我们能够在所有工厂实施统一的流程改进体系，如果我们能够不再只靠管理者拍脑袋，而是让系统成为千万人的智慧结晶，我们肯定能够推进持续性的改进，并且最终改变整个公司的命运。但我问自己，我们该如何着手设计这样一套系统？
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我首先想到的是丰田生产体系（TPS）。这家汽车制造商的传奇体系，通过改进工厂生产流程减少了浪费，提升了效率和效益。[2]多年来，我一直在研究这一体系，而且据我所知，这套体系不仅能改进工厂的运行，还能改变管理者和员工的工作方法，增加两者的日常互动性。当出现问题时，员工会立即向管理者报告，管理者则必须严肃跟进，想方设法找到解决方案。员工有机会参与这些持续改善型的事件，也因此更加了解整个生产流程，反过来，他们也可以提出流程改进的不同或者更优的方法，为企业做出贡献。TPS还非常重视工厂的整洁及有序，而且强调各项工作要尽可能标准化。
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我于是考虑与丰田取得联系，看看我们能否前去考察，以学习更多可以应用到霍尼韦尔新运营系统中的经验和知识。那年晚些时候，我安排德萨拉带领我们在制造、采购和物流领域的60位高管，到位于肯塔基州乔治敦市的丰田培训基地参观学习。这趟行程让他们深感触动。正如德萨拉回忆的那样，他发现丰田团队“知道危机来袭时该做什么，没有人会大喊大叫、指指点点，因为每件事都在按流程进行”。工厂干净整洁，各项标识清晰，团队可以通过工作板以及生产线内的质量检查跟踪生产表现。最重要的是，全体员工“都全程参与了这个流程”。这并不是自上而下的控制……相反，我们眼前呈现的是全身心投入的员工和全身心投入的管理层。因为工作实现了标准化，所以人们“知道他们应该做什么，并且有相应的权限”。[3]这些都是我们想带到霍尼韦尔的经验和方法。
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[1] Joe DeSarla (manufacturing head of Honeywell’s Automation and Control Solutions business unit), interview with author, November 5, 2018.
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[2] “Toyota Production System,”Toyota, accessed October 8, 2019, https://www.toyota global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system /origin_of_the_toyota_production_system.html.
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[3] Joe DeSarla, interview with the author, November 5, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 欲速则不达
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考察完丰田后，我们的人又进行了数次最佳实践参访，考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后，我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以及工厂的所有职能中，甚至还要将其引入公司职能。我的反应是：“别着急，慢慢来。”丰田在新工厂推行TPS的前提是，员工都是新人，而且在招聘时就已经考虑到他们与TPS的契合度。我们一些工厂的历史超过了80年，很多工人和管理者也都是在岗几十年的老员工。我们不可能直接跑过去对他们说：“从下周一开始，整个工作流程都得变，所以你们也要赶紧换换脑子。”工人和管理层会直接无视TPS，他们会觉得你又在瞎折腾，又在搞一套完全无法持久的“月度项目”。另外，很多工人和管理者也会觉得他们本来已经很忙了。在他们看来，你又搞出一个新项目，这不是给他们增加负担吗？他们干吗要费这个心思？
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要想成功推行TPS，我们首先需要跟员工解释清楚，这一体系并非原有工作之外的新负担，而是一种更有成效的工作方法。实际上，该体系将证明霍尼维尔的工作具有决定性与持久性的特征。思维的转换需要时间，我们不能急躁，而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS，逐步增进员工（无论是合同雇员，还是小时工）对此的理解，获取他们的支持。唯有如此，我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS，我们就必须给予他们适应的时间。
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此前各种改进之所以效果不佳，是因为我们没能改变思维方式，没能充分调动员工的积极性。为了改进生产流程的质量，2002年，我们开始在设计和生产部门全面推行六西格玛培训。此前，六西格玛只覆盖了生产部门的一小部分员工和产品，并不涉及工程人员。但我太操之过急，在向员工及管理人员推行时也没注意方式方法，所以大家的心态根本没有任何转变，也根本没把它当一回事。那些推行了六西格玛的工厂并未出现明显的质量改进，因为它们并没有改变员工的工作方法。可以说，在培训规模上我们做到了一英里宽，但在如何使用这些工具的指导方面，我们只做到了一英寸的深度。整个公司的生产质量虽然有所改进，但它离我们当初的预期却非常遥远。
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一段时间之后，我就品尝到了操之过急和未能让变革落实到位的苦果。有一次，我去视察我们航空航天部门位于马来西亚的一家工厂，工厂的经理跟我展示各种图表并自豪地对我说，他们的可生产性（零件的一次性生产合格率）已经从72%提升到85%。这确实是一种进步，但我还是纳闷，推行六西格玛有6年了，我们为什么还是没有做到99%以上的合格率呢？深入调查之后我才得知，这块业务的部分产品设计不良，但该部门非但没有改进设计，还将这批设计不良的产品的生产转移到了马来西亚的新工厂。换句话说，他们宁可选择在一家低成本工厂生产不良产品，也不愿意改进产品设计。这也太不“六西格玛”了。
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回去之后，我们开始以更为严谨的态度实行六西格玛原则。航空航天部门的领导者以可量化、可追踪的可生产性指标跟进所有新产品的设计。工程师对此表示抗议，声称这样会降低他们的设计进度，但我们坚持要求他们同时做两件看似相互冲突的事情：交付的设计既要具备可生产性，也必须按时完成。我们的领导者还派专人对上千个现有产品的设计进行了改造，使其更具可生产性。我们称此为登陆日计划，后来改称为诺曼底计划。通过改造现有产品，提升新产品，我们一边排干了原有的积水，一边又杜绝了新水的流入。这就是我们解决所有问题都必须做到的标本兼治。通过这种方法，我们最终成功推行六西格玛，并获得了巨大回报。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 分阶段推进
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为了避免在推行TPS时出现类似的问题，我们改变了思路，采取了分阶段实施的策略。如此一来，我们就可以不断总结经验，持续优化我们的体系。我们在10家工厂开展了试点，在半年内，我们持续跟踪这些工厂在安全、质量、交付、成本以及库存方面的改善状况。之后我们会对其中的有效策略进行分析和总结，然后对TPS的实行方式加以改进。例如，我们发现工厂经理的角色非常关键，一个好的工厂经理必须能理解变革的重要性，真正拥抱变革。于是我们在具体实施TPS前便会将工厂经理列入我们的考察项，然后将改进过的策略应用于另外5家工厂。在对新的实施情况加以观察和总结后，我们再通对TPS进行微调（例如，向工厂派驻受过培训的专职TPS专家），然后在另外两家工厂中展开测试。
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随着实施方案的全面完善，我们开始在250家工厂中的30多家推行新版TPS。为了确保这套体系得到全面落实，我们不惜重金加大在人力、物力等方面的投入，并且根据实际需要对工厂管理层进行了调整。这套新方案的80%源于TPS，剩余的工具和流程部分源于我们对其他公司的借鉴，部分来自我们自己的创新。这套新体系显然离不开丰田公司的贡献，但我们还是将其命名为HOS，因为我们希望员工能够真正把它当成一种运营系统，能够明白这是霍尼韦尔要坚持不懈推行到底的事情。HOS绝非一时之宠，相反，它是我们经营公司的根本方略。
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首轮的推进花费了大约三年时间，之后我们要求各业务部门确定下一批可以实施HOS的工厂。在有序推进的同时，我们也开始将HOS纳入我们的并购战略（参见第八章）。当我们在推进新收购企业同现有公司的整合时，我们要求被收购方的生产设施也必须具备HOS的思考方式和行动能力。唯有如此，我们才能实现巨大的成本协同效益。此外，我们还规定，除非达到同等的HOS实施水平，否则霍尼韦尔的领导者不得实施多个工厂的重组和合并。像HOS这样的系统能够让你发现工厂中的隐藏流程——那些为应对糟糕的表面流程而通过日积月累形成的所有变通措施。根据我们的观察，如果能发现并处置好这些“隐形工厂”，你就可以更为有效地开展重组或整合。例如，我们在气体检测方面的收购就从HOS中获益良多。我们极大地改善了亏损业务，在获得了高额利润的同时也改进了产品质量和交付。
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尽管我们行事谨慎，但是落实HOS也并非一帆风顺。特别是在实施初期，工厂管理者及其团队时常会抵制HOS的施行，拒绝变化。在个别情况下，为了HOS能够真正落地生根，我们不得不让这些领导者卷铺盖走人。随着工厂抵触情绪的大大减弱，HOS的实施也变得更为顺畅。
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