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在全公司范围内推行HOS的过程中，我们也把HOS在一家工厂的全面落地时间从3年缩短到了18个月。在早期的推行过程中，工厂的效率和生产率提升可谓立竿见影。2006年，在实行了HOS之后，我们意大利阿泰萨工厂的产品缺陷率下降了80%，客户准时交付率提升了7%。其他工厂管理者闻讯后，纷纷要求跟进实施HOS。[1]与此同时，我们制造业务的领导者也负责任地向各个工厂发出警示：变革即将到来，请现在就做好准备。
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阻力的另一大源头是我们的财务组织。在开始试点HOS大约半年后，我们的首席财务官告诉我，在他看来，HOS是对时间和金钱的巨大浪费，它根本不会给我们带来任何好处。我本来可以直接叫他闭嘴，但我没有这么做。本着自我怀疑的一贯精神，我请他对这一项目进行详尽分析，厘清它的成本和收益，然后再来告诉我结论。在和团队对HOS进行了三个月的调研后，他改变了自己的看法。整个项目非常可行，他也将全力予以支持。这是一场重大的胜利。一个本可能全力反对HOS并阻碍其执行的部门，如今完全变成HOS的信徒和支持者。不仅如此，宝贵的肯定也让我更加坚信自己的选择。在第一章中我就强调过鼓励不同意见的重要性，这个故事就是最好的例证之一。
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[1] “Honeywell Performance,”Annual Report (2006): 10.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285094]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 流程变革创造收益
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总之，我们花了整整10年的时间在全公司贯彻实施HOS。得益于HOS的赋能，多数工厂的员工都能够为流程改进贡献成百上千个想法。成本下降了15%~20%，而安全、库存、交付和质量都有类似比重的改善。以前的工厂非常拥挤，如今我们人数减少了，但产出却提升了，而且工厂面积也下降了20%~30%，这都是因为HOS让工作流程更具效率和成效。由于HOS能够推动持续的流程改进，我们的收益也在随着时间的推移而不断增长。假设一家实行HOS的工厂每年可将生产效率提升3%，原先未实行HOS时每年只能提升1%，那么在复利的作用下，这家工厂会在10年后出现爆炸性的业绩增长。HOS不仅把我们的业绩带入一个新高度，同时也提升了我们的变革速度。
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HOS也提高了工厂员工的参与度，很多通常抵制此类举措的工会或工厂也变得非常积极。能够有机会参与企业的持续改进，所提问题也能迅速得到管理层的回复，这些都让员工感到欣喜。每天早晨他们都可以提出自己关心的问题，之后相关信息便会在后续日常会议中得到沟通和传递。公司会指定专人解决相关问题，并且会在第二天给出答复（关于一项改进或持续改进活动的详细落实路径，参见下图）。
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尽管提升流程效率经常会导致企业减少用工需求，但我们的员工并不认为这是一种威胁。我们逐步转变为一家更好的企业，这意味着我们在发展。因此，我们通常可以为那些被淘汰的员工提供新的岗位，而且生产率的提升意味着我们可以进一步提高员工的薪资待遇。大多数人都不喜欢低效和无成效的工作，他们希望每天都能在回家后和家人分享自己在工作上的喜悦。得益于HOS，员工有机会更为全身心地投入工作，拥有更好的团队合作，员工的留存率和士气也因此大大提升。
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一项持续改进活动的流程
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德萨拉记得，有一次在视察霍尼韦尔工厂时，一群小时工就流程改善问题向他做汇报。一名员工站在白板前讲解一张复杂的生产流程图，他说，新的生产流程更为高效，用工人数也因此减少了两个人。德萨拉觉得这太不可思议了。“一般你见不到这样的场面。一个小时工竟然如此激情澎湃地跟我说我们正走在正确的轨道上。”而且德萨拉指出，这已经不是某个地方的特殊情况。“东欧、中国、印度、英国和西欧，全世界的霍尼韦尔工厂都沸腾了。凡是应用HOS的地方，都能看到激情被点燃的盛况。大家因为能够参与其中而感到无比兴奋。”[1]
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在流程变革上，我们的口号是“行稳致远”。改进举措进行得太过激进，激情也往往会影响人的判断力，因此，变革虽可能取得成效，但通常无法持久，所以你必须尽量稳住自己前进的步伐。要想在霍尼韦尔慢慢变革可并不容易，因为分析师和投资者会有意见，他们关心的是如果我们实施HOS，每年的利润会增长多少。从短期的角度看，他们相当不满意，因为我老实地告诉他们我也不知道问题的答案。我还告诉他们，虽然从长期看，HOS会逐渐带来正面效应，但一开始时它不太可能给业绩带来太多明显影响。但从长期的角度来看，因为我们的利润率取得了真实的增长，他们也自然倍感欣慰。
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[1] Joe DeSarla, interview with the author, November 5, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285095]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改进业务职能
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并非只有生产线需要流程改进，你也可以利用流程改进提升公司后台或行政职能。2004年，我第一次有了把类似HOS的东西应用到职能部门的想法。你肯定猜到了，这也是我在蓝色笔记本上的思考。当我在财务报表上看到“销售、一般及行政支出”（包括IT、法务、财务以及人力资源等职能）那一行时，我就想，我们在这些方面的改进似乎并不多。在这些方面我们并没有感受到提升效率的迫切性。我在接任首席执行官时，华尔街就在夸我们的行政费用控制得好。我们的财务、IT、法务以及人力资源等职能部门也自认为非常精简，甚至还面临资源投入不足的状况。事实是否如此？
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我为这些职能部门确定了一个财务目标，要求它们将支出在销售额中的占比减少50%。众所周知，我的原则是必须同时做两件相互冲突的事情，因此我也要求它们在缩减成本的同时必须提升服务品质。不过我没有强制这些部门瘦身，相反，我告诉这些部门，它们的预算将永远保持不变。我对它们说，我们公司的规模在扩张，对职能部门的要求也不同以往，但即便如此，我也希望它们能进一步提升服务质量。
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为了实现这一看似不可能的目标，我们要求职能部门强化工作流程，落实各项服务指标（通常以对内部客户的匿名调查为依据），以确保在降低成本的同时，也能为内部客户提供更优质的服务。我们将这一举措称为职能转型。按照要求，职能领导者和业务部门领导者一样，每年都必须提交5年战略规划。业务部门的领导者会参与对职能部门的战略评审，就职能部门的服务表现发表意见，并指出需要改进的不足之处。以我的经验来看，企业员工通常可以就业务管理者的表现发表评论，但业务负责人却很少有渠道让职能部门了解他们的服务成效。这种情况必须改变。我希望我们的职能部门致力于提供优质的客户服务，认识到是业务部门的收入养活了霍尼韦尔的所有人。我们告诉公司的职能领导者，他们不能再只满足于把分内的事情做完，他们必须更具效率和成效。
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改善职能部门的4个步骤
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1.为每项业务职能创建财务目标。
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2.要求职能部门在组织壮大时也要维持成本甚至降低成本，同时还要提升服务质量。
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3.要求职能部门制定兼顾双目标的年度战略规划。
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4.设立服务考核指标和目标，并通过调查确认服务品质是否得到改进。