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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第五章 打造高绩效文化
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为了尽快熟悉霍尼韦尔及其文化，在接任首席执行官后的数个月内，我访问了全球各地的多家工厂，举行了多次公开见面活动。有一次在亚利桑那州凤凰城我们航空航天工厂举行的对话活动上，一位女士站起身来，向我提出了一个貌似非常古怪的问题。
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“德威，”她说，“你是蓝的还是红的？”
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“什么？”我问道。我刚刚从肯塔基州搬到纽约附近，在我原来住的地方，红和蓝分别代表的是路易斯维尔大学和肯塔基大学，这两家的竞赛对决在当地可是个大事。
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“你是蓝的还是红的？”她又问了一遍，“是联合信号的人还是霍尼韦尔的人？”
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天哪，我明白了，原来她指的是这个。
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在21世纪初，霍尼韦尔的问题不在于有什么样的公司文化，而是根本没有公司文化。联合信号是一家专注于航空航天、化学以及汽车产品的工业企业，它在1999年将霍尼韦尔收于麾下。合并后的公司沿用了霍尼韦尔这个名称，公司总部则设在联合信号。2000年，“新”霍尼韦尔收购了第三家企业——火灾报警和安全系统制造商皮特威。老霍尼韦尔的员工认为自己专注的是技术和所谓的“客户喜悦度”。这当然非常讽刺，因为他们的表现实在是太糟糕了，根本没能让客户满意，更无法让他们“喜悦”。联合信号员工则保持着一种独立但同样功能失调的文化，那就是不惜一切地在季度业绩上做文章。我曾经开玩笑说，季度末的时候联合信号的员工会跑到老板的办公室跟老板说：“如果允许牺牲客户，我们就能完成季度业绩。”老板说：“这还用问吗？完成业绩！”根据合并前两家公司的品牌标识颜色，霍尼韦尔的老员工是红军，联合信号的老员工则是蓝军。老皮特威的员工则没有参与这场颜色大战，他们觉得公司里的其他人充满了“大公司”心态，因此他们一如从前，从不过问其他闲事。
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这种割裂给我们的业务带来了巨大损失。马克·詹姆斯是霍尼韦尔人力资源、安全和传播高级副总裁，2000年刚加入公司时，他是我们航空航天部门的人力资源总监。他回忆说，当时的公司已陷入“完全混乱”，“所有人各行其是”，没有一套标准的操作方法。“往好里说，整个公司就像是刚刚招进来一帮互相不认识的人。每个人都只顾自己，这就是我的感觉。没有人给予我指引，也没有人审核我的工作，更没有人监督业务。”[1]难怪这样的公司留不住顶级人才。年轻的管理者来的时候就知道我们的企业文化混乱无序，大家都在互相拆台。逆来顺受几年后，这些获得了相当宝贵经验的年轻人就会另谋高就。
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我成为首席执行官后，结束颜色之争、建立统一的公司文化便成了我的首要任务之一。一些高管对此感到疑惑，我们还有很多其他战略问题要解决，何苦现在就关注企业文化问题？在他们看来，公司的当务之急是通过短期举措鼓舞员工士气。我说这不可能。如果员工士气算个问题，那么解决它的最好办法，就是建立一家制胜的高绩效公司。而要实现这一目标的前提就是创建一种高绩效的制胜文化。我们可以制定各种各样的战略决策，但如果公司里没有人执行这些决策，一切都是空谈。
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一个组织想要有极致的表现，就必须具备强大的文化。强大的文化可以为人们带来不断向上的内在驱动力，让人们从言到行都遵从各项政策和程序的指引。如果你的目标是在确保长期增长的同时实现良好的短期业绩，那么文化建设就成了一切工作的重中之重。除非能将所有人都调动起来，否则组织几乎没有可能同时实现这两大目标，它要么只能完成短期业绩，要么则可能为了长期利益牺牲短期利益。
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怀疑者可能会问，创建一种理想的企业文化，在今天还有什么稀奇的吗？我承认这不是什么具有革命意义的事情。对企业文化关键因素的确定也不像科学那样复杂。我们将公司文化定义为12个关键行为准则，包括聚焦客户和增长、结果导向、促进团队合作、明智地冒险、拥有自我认知以及具备全球思维等。过去我一直告诫我的团队，这些关键行为准则并无多少革命性。不会有哈佛的人跑到我们的总部惊呼：“你们是怎么想到这些的？”问题的关键在于行动。多年来霍尼韦尔一直要求所有员工践行这些行为准则（还有我们确定的5项关键战略举措），并且我们一直在坚持不懈地落实这些准则。公司的业绩表现会起伏，我们的文化也会适时发生变化。如果想兼顾短期和长期增长，你就必须坚持不懈地两手抓。不要只对公司文化夸夸其谈，重要的是以一种永不停歇的精神践行文化。
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[1] Mark James, senior vice president of Human Resources, Security, and Communications at Honeywell, interview with the author, March 18, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 详细定义公司文化
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显而易见，你应该先确定自己的公司需要什么样的文化，然后再开始文化建设工作。早在通用电气工作期间我就理解了文化的重要性，并且对高绩效文化的构成有了相当清晰的认知。来到霍尼韦尔的第二个月，我就提出了霍尼韦尔应当聚焦的5项关键战略举措：增长，生产力，现金，人才，以及经营赋能器（例如，六西格玛和后来的HOS）。我还提出了定义我们公司文化的10个行为准则，然后和团队进行了一整天的会议讨论。最后在修订最初方案的基础上，我们又增加了2个，最终确定了12个定义公司文化的关键行为准则。有些人开玩笑说，上帝只需要十诫，但要想结束颜色大战，让一个大型组织变成业绩机器，你得再加两条。
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5项关键战略举措
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1.增长：客户服务、全球化和技术。
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2.生产力：与增长齐头并进。
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3.现金：改善运营资本，获得高质量收益。
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4.人才：留住最优秀的人才，以正确的方式组织和激励。
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5.经营赋能器：六西格玛、HOS、职能转变。
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12个关键行为准则
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1.聚焦客户和增长：为客户提供优质服务，积极寻求增长。
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2.有效领导：像领导者一样思考，成为榜样。
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