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3.结果导向：始终履行承诺。
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4.成就他人：鼓励同事、下属或经理走向卓越。
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5.拥护变革：推动运营的持续改进。
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6.促进团队合作和多样性：从整个团队的角度定义成功。
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7.具备全球思维：从所有相关角度看待业务，从集成价值链角度看待世界。
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8.明智地冒险：为了获得更好的回报，我们必须承担更大的风险，但也必须更明智地冒险。
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9.拥有自我认知：理解你的行为以及它如何影响周围的人。
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10.有效沟通：及时、简洁、周到地向他人提供信息。
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11.整体思考：依据现有数据，通过直觉、经验和判断等，做出超越基本认知范围的更全面的决定。
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12.成为技术或职能专家：具备专业领域能力并能够做出成绩。
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我们不仅列出了12个准则，还将它们具体化。促进团队合作当然值得提倡，但正如我经常见到的，人们有时也把团队合作当成压制异议的借口，结果导致整个组织陷入致命的群体思维。所以在定义团队合作这个准则时，我们强调的是：人人都有畅所欲言的权利；团队领导者必须给所有人施展才能的机会；达成共识不是目标，最终还是要由领导者对决策负责；此外，团队领导者也必须对其决策原因给出充分解释。很多时候员工以为领导者倾听意见就代表他们必须采纳这些意见，事实并非如此。团队领导者要倾听和理解你，但并不见得一定要听你的。当遇到这种情况时，员工需要明白，即便意见最终没有被采纳，对观点的表达也是一件有意义的事情，而领导者则需要把决策及背后逻辑向员工解释清楚。最后，即便团队成员仍有不同意见，他们也应当支持和执行决策。这样的动态交流过程，才是我们想要见到的团队合作。
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再以具备学习心态这一行为准则为例。如果人们想要进步，他们就必须不断地学习。这意味着要阅读，同他人交流，认真倾听，及时了解市场和客户动态。这也意味着要具备自我认知。我们希望每个人都能更好地了解自己的优势和劣势，明白每个人都有需要解决的问题。我们的领导尤其要注意自己会如何影响他人，只有这样他们才能强化自身的薄弱环节。举个例子，我知道自己比较固执，有时候甚至过于武断，这就是我的个性。但为了做一个更好的领导者，我必须节制自己这种个性。其他人同样需要发现自己的弱点并加以改正。如果霍尼韦尔内部的所有或大部分人都能做到这一点，我们的组织就会变得更加强大，更具成效。[1]
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在我和团队就这12个行为准则及其精确定义达成共识后，我们便将公司文化命名为“一个霍尼韦尔”。这不是一个特别新颖的名字，但对我们来说它非常贴切。过去我们的几家公司内斗不休，但从现在开始我们将团结如一。“一个霍尼韦尔”的企业文化将成为提升团队合作、推动公司蓬勃发展的黏合剂。为了进一步加强这种团结感，我们将“一个霍尼韦尔”的理念进一步落实到一个人人都能追求的目标上：一心一意为客户服务。我们需要确立一个能够把大家团结在一起的共同目标。我们不再在一些细枝末节上浪费唇舌，因为“一个霍尼韦尔”的文化让我们将全部精力放在客户服务这个核心上。与此同时，我们的事业也在这一过程中不断壮大。
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[1] 我也会通过培训课程分享我在自我认知方面的经验，以让参加者就如何认识自己的问题进行更深入的思考。我们还通过绩效评估帮助员工发展自我认知，当有的领导者参加培训课程时，我们还会引入360度评估法。我们并没有在整个公司开展360度评估，因为以我从其他地方了解到的情况来看，这种方法过于复杂且耗时低效，因此难以长久实施。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 向前一步，践行企业文化
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公司文化确立后，我们开始着手在全公司践行相关战略。我们要说到做到。在接下来的几年里，我们将这些行为准则纳入我们的培训项目和绩效评估，而领导者的薪资也部分和文化实施情况挂钩。我们的评估表会详列这12个行为准则，管理者则必须详细说明每位团队成员在这些方面的表现。同样，在我们的年度管理资源评估（MRR）中，当我们按级别对管理者的素质和能力进行评价时，我们也会专门评估他们在12个行为准则方面的表现。如果我们发现有人没遵循这些行为准则，或者在我们指出问题后仍不悔改，我们就会让他走人。
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在招聘时，我们也会使用这12个行为准则评估候选人的素质。我将在下一章详谈我们的领导招聘和薪酬等问题，在这里我想强调的是，文化因素在招聘过程中确实扮演着非常关键的角色。在我担任首席执行官的头三年里，我就换掉了领导班子的近一半成员。新的领导者都必须强烈拥护“一个霍尼韦尔”文化，而且关键岗位的领导者也更多地来自内部提拔。以前我们的大多数领导（65%）都是外部空降，在很多霍尼韦尔的内部人看来，这正是公司文化越发唯利是图的主因。如果我们继续把关键岗位交给外来的新人，就不可能持续地推进“一个霍尼韦尔”文化。等到我卸任时，公司85%的领导者都来自内部提拔。一定数量的外来管理者当然可以给公司注入新鲜思维，但在多数情况下，为了保持文化的持续性，更多的领导岗位还是要来自内部提拔。
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我们还把这种文化渗透到我们数以万计的小时工的招聘上。为了成功推进HOS，我们需要工厂员工具备更高的智识和工作积极性。我们设计了一个问卷，工厂经理在招聘时可以利用这个问卷评估那些新员工是否和HOS的要求相匹配。这些问题会将员工置于各种理论情境，然后看他们会如何反应。在此基础上，我们就大概清楚他们是否符合我们正在构建的企业文化，因为这12个行为准则和HOS是紧密结合在一起的。
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在重塑人员流程以支持企业文化的过程中，我们也不能只关注12个行为准则本身，而是要把重点放在团结精神和“一个霍尼韦尔”理念的灌输上。以管理资源评估为例，尽管多数公司都在开展管理资源评估，但我们在这方面的态度更为严谨。除了对单项业务进行管理资源评估，每年我还会召集领导班子对全业务线的所有顶级管理人员（共约400人）进行一次单独且全面的评估。我们会对这些人员的表现进行逐一讨论。在对话过程中，我们的职能领导者可以就业务部门的表现发表意见，同样，业务部门的领导者也可以对职能领导者的表现做出评价。这种交流打破了业务和职能部门之间的藩篱，强化了所有人需要精诚合作、互相负责的理念。一个职能部门的领导者再也不能强调“部门的事情我一个人说了算”。其他部门的人现在也可以评价他的工作，而且他还要虚心接受所有意见。
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在霍尼韦尔的其他活动中我们也采用了类似的方法。在规划IT系统时，我们不仅会征求IT专业人员的意见，还会请各业务部门的代表提出建议。我在增长日回顾企业战略时，也会同时邀请业务领导者和相关职能部门的工作人员（人力资源、法务等）。一年一度的技术研讨会期间，来自世界各地的霍尼韦尔工程师和科学家齐聚一堂，争相展示他们新颖的创新成果。与此同时，我们也会邀请整个霍尼韦尔的营销人员参加这个大会。因为我们知道，离开营销的专业力量，技术创新根本无法创造商业价值。我们希望借助这样的研讨会把两方专家聚集到一起，让他们早一点儿就研发和设计展开交流。
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总而言之，为了消除公司内部的部落思维，让各群体之间实现合作，我们可谓想尽了办法。如果我们还因循原来的公司文化，这种合作是不可能达成的。现在一切都有了可能，这正是“一个霍尼韦尔”文化精神的重要体现。我们不可能令一个企业的各职能、产品线、流程以及地域之间都实现完美协作，但通过努力，我们可以让尽可能多的人互相了解。其实，不信任会扼杀合作。如果人们彼此隔绝，不信任就会滋生并扩散。企业建立的信任越多，文化落实得越到位，人们每天做出的成千上万个决策就越可能超出预期，打破常规。
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