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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第六章 找到并留住正确的领导者
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2009年10月一个星期一的晚上，我们航空航天部门的总裁在晚宴上给了我个措手不及：他打算在两周内辞职，然后加入一家热门的太阳能电池板行业初创公司。他说他爱霍尼韦尔，但他想在一家更小、更敏捷、更灵活的公司工作。这还不是我受到的全部惊吓。“哦，德威，说出来你可能不信，”他说，“在我去餐馆的路上，我们的首席财务官告诉我，他也准备辞职，到别的地方工作。”所以，我现在面对的局面是，我们最大的业务部门的两大领导者都准备走人了。我们该怎么做？我们怎么处理这一更迭才不会让它破坏我们的业务？我们应该如何向外部解释，才能让投资者觉得这种同时离职只是一个巧合，而不是更大问题的预兆？
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那天晚上我打电话给公司的人力资源负责人，直奔主题。“听着，”我说，“我们得行动起来。你有48个小时处理这件事儿。我想要星期三就公布这两个人离职的消息，并且我要确认替代他们的人选。”
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“这不可能，”他说，“我们没办法这么快就找到新的领导者。我们得先面试内部的候选人，然后还要给从中选出来的人找原来岗位的替代者，以此类推。”
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“想办法搞定它！”我说。
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我们最终解决了问题。星期三中午，我们已经拟好了声明，准备宣布两位新领导者的任命以及填补下面两个级别职位空缺的提拔任命。但我们还不能将声明公之于众，因为我们即将离任的总裁要去的那家新公司还没有完成对他的内部审查。我给这位总裁打电话，问他能否帮着催一下。我对他说：“你能不能告诉你的新东家，那些又小又敏捷的家伙，我们霍尼韦尔这头又大又老的恐龙已经做好前进准备了，他们能不能麻利点儿？”
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我们之所以行动如此迅速，是因为我们非常重视继任规划。大多数公司都有自己的领导层继任规划，但此类规划已变成一种机械工作，而且在关键员工离职后谁将继任这个问题上，这些企业也缺乏清晰的理解。这就是我所谓“貌合神离”的又一个例证。我们非常深入地研究了继任规划问题，并且明确了如果有人离开，我们会让谁来顶上。因此，当高层管理人员离职时，我们只需要几天时间就能任命继任者。这就帮助我们避免了离职通常所带来的空白期以及相应的混乱问题。这让我们营造出一种连续和稳定的形象——“先王已死，新王万岁”。
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实现领导层快速无缝更迭至关重要。用一两个月（甚至更长时间）寻找替代者，然后新领导者再花一个月或更长的时间适应，那整个组织也会因此停滞不前。没有人全力工作，短期目标自然受损，一直在稳步推进的长期举措也会因此失去动力。有的领导者会说这样的停滞不可避免，是一个企业时常出现的问题，但实际上并非如此。为了避免影响业绩，一定要提前做好充分准备，这样当有人离职时，你才不会被打乱节奏。
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要想同时实现短期和长期业绩目标，你就必须从总体上密切关注管理层。就像你在文化、流程转型和并购等领域的投资一样，只有当你拥有才华横溢的高层领导者，且他们既致力于公司战略，又有能力执行这些战略时，你才能真正取得进展。恰当的领导者数量也很重要。记住我在第一章强调的一点：在增加销售额的同时保持固定成本不变。正如通过流程变革可以推动整个组织的效率提升，你也可以通过一个相对小型、稳定但拥有超常表现的领导团队保持组织的精干和灵活。提高领导者的质量而不是数量，这样你就能提高组织在每个时间段的适应能力、竞争能力和最终表现。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 加强人才管理
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你可能觉得提升领导者素质是一件非常简单的事：把所有能力弱、表现差的领导者开除，换上一批更有水平的就是了。你确实可以用这种方法提升领导者的素质，但是在这一过程中，同时发生的过多变化也可能扰乱公司的正常运转。我在上一章就提到，我到霍尼韦尔的最初几年里撤换了不少高层领导者，但那并非激进的大清洗。我们会尽量保持现状，并以此维系一种稳定感，让组织有时间消化领导者更迭带来的影响。
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于我而言，渐进变革似乎总是一项有益无害的管理原则，不过在人事问题上，渐进是我们的一种绝对必要的选择。我在序言里提到，我是在霍尼韦尔与通用电气合并失败后就任的，当时整个霍尼韦尔一片混乱。在双方等待监管机构批准这笔交易的约一年的时间里，尽管通用电气还没有正式成为霍尼韦尔的主人，但它实际上已成为公司的运营者，整个公司因此陷入了无秩序状态。通用电气告诉我们的各业务部门，一旦交易获批，这些部门将统统被取缔。大量的中层和高层因此流失。那些留在公司的也是在浑水摸鱼，他们想等着公司合并完成，拿到巨额赔偿后再做打算。后来交易失败，公司仍然由临时首席执行官负责，毫无清晰的战略。除此之外，文化战争也困扰着企业（参见第五章）。等我到来的时候，公司有25%的领导职位处于空缺状态，我的目标是既要保持公司稳定，也要推进变革。在这样的情形下，一次领导层的大清洗肯定是我们最不希望发生的事情，我们不想给公司上下造成进一步的刺激。很多投资者不明白这个道理，他们质疑我为什么没有创建一个新的领导班子。在他们看来，我要么是没有能力，要么就是其他人才不愿意和我共事。我知道事实并非如此。我们确实迫切需要提升领导者素质，但我们得慢慢来。
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好消息是，提升领导者素质并不需要开展大张旗鼓的运动。我们发现，优化人员流程，使其真正发挥作用是一项需要长期开展的工作。上一章提到，我们在管理资源评估方面进行了数项变革，例如，我们邀请400位公司高层领导者参加年度会议等。另一项更为深刻的变革是我们从总体上强化了管理资源评估的强度及严谨性。我刚到公司的时候，领导者正在开展管理资源评估的流程。但就像我们的战略规划和会计问题一样，这项流程也并无多少实效。如果你问领导者对人才储备名单上某些人的看法：“如果某某走了，你真的会让这个人接替他吗？”这些领导者会耸耸肩说：“嗯，不会。”我们不仅没有深厚的人才储备，还在自欺欺人。
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我们明确表态，这种懒散态度决不能继续下去了。在我到来的最初几年，我们让领导者重新进行管理资源评估，他们要么确定每个职位上的人选，要么承认存在人员断层并在表格上留出空白，否则就要重新进行一轮管理资源评估。除了一年一度的大会，每年我还会就管理资源评估问题和各业务领导者举行两次会谈。更高频次的会谈使领导者更为关注继任规划和领导力发展等问题。
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在进行管理资源评估时，我们还花费相当长的时间讨论我们的规划及执行规划所需的领导能力。我们还就表现优异者接任什么职位更有益于其职业发展进行辩论。我们创建了个人发展机会，还给大约20位十分有前景的领导者配备了导师。导师团队来自我的核心领导班子，其中包括我。有一段时间，杜瑞哲成了我的学员，后来他成了我的继任者。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 做有实质意义的绩效评估
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我们还加强了定期的绩效评估，并将其纳入管理资源评估。这样做是为了告诉所有人，绩效至关重要。以前的绩效评估非常松散甚至“新潮”：接受评估的员工自己写报告，然后交给他们的上司修订审批。荒谬！我们要求所有领导者都必须亲自对直接下属的绩效做出评估。这导致如潮的抗议，领导者声称他们每天都忙于约见客户，聚焦战略，根本没有时间写深度的绩效评估。我会用如下方式的对话阐述商业逻辑，反驳这些领导。
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我：是不是拥有最优秀的人才方能有所作为？
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不高兴的领导：是的。
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我：自己做一次评估需要多长时间？
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不高兴的领导：一个小时。
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