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我：给别人做一次评估需要多长时间？
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不高兴的领导：一个小时。
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我：你有多少直接下属？
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不高兴的领导：10人。
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我：所以你觉得每年拿出20个小时确保优秀人才的出色表现，是一件不值得投入时间的事情？
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不高兴的领导：呃……
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理就是这个理。
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我们在绩效评估中加入了对员工12个行为准则的测量，而且要求每位管理者对下属的评估都必须经过其上级的批准（参见第五章），这样绩效评估就变得更具实质性和严肃性。我对直接下属也同样实行两级考核，需要由我批准的考核人数总共约125人。我通常会拒批其中的20%，理由是在我看来他们的表现都不合格。我们要确保员工支持我们的文化，领导者严肃对待绩效评估。因此，如我之前的解释，我们会调整绩效评估的时机，使其与薪酬调整协调一致。我们的评估流程变得更为严格，因此也需要管理者为此付出更多的精力，但这确实帮我们提升了整个组织的头部表现，同时也对一段时间内的领导者素质给出了更为精确的描绘。
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要正确问责，谨防向上委派
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大约20年前，《哈佛商业评论》刊登过一篇关于向上委派现象的重要文章——《谁的责任？》。[1]缺乏能力的管理者喜欢打着寻求建议的幌子，通过咨询上级这种方式逃避或推卸责任。这包括两种不同的表现形式。在有些时候，他们会给你发一封看似无伤大雅的电子邮件，或者在开会时提出问题：“你想怎么做？”在这种情况下，你必须把球传回去，让他们自己想主意。你要让他们列出多个选项，然后解释每个选项背后的逻辑，并且要求他们从中做出选择。如果你不这么做，他们就会觉得你在为决策承担责任。
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在另一种情况下，一些下属会在思考决策的过程中向你咨询意见。尽管你并不掌握所有相关信息，也不知道他们做了什么，但他们可能借此让你成为决策的共同制定者。在之后对业绩进行评估时，他们会搬出与你进行的对话，以此逃避表现不佳之责。不要落入这样的陷阱。在遇到这种情况时，我通常都会给出我的意见，但也同时明确不会为此承担任何责任。我会说：“这听起来不错，但要搞清楚，决策的制定者是你不是我。你是站在前线的人，你得自己想办法解决，同时你也要为结果负责。”
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[1] William Oncken Jr. and Donald L. Wass, “Management Time: Who’s Got the Monkey?”Harvard Business Review, November-December 1999 (reprint), https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 你是“表现不佳者的守护神”吗
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当然，如果我们不能解决绩效不佳问题，加强绩效评估本身也起不到提升领导者素质的作用。以往我们公司对低绩效员工太过仁慈，导致无能甚至糟糕的领导者尸位素餐。这背后的原因不尽相同：老板不愿意开口得罪人，他们为无能的领导者感到难过，他们觉得有些领导者虽行为不检点，但能力很强，因此舍不得放他们走。但我明确告诉他们，在这家公司里没有谁是不可替代的。有几位关键职位上的领导者，虽然业绩出色，但无法适应我们的文化价值观，所以我辞退了他们。我们和管理者讲，如果他们害怕或者不乐意让那些无能的下属卷铺盖走人，如果还想再给他们一次机会，他们就应该多想想在这些无能领导者手底下的成千上万名员工，想想他们的生活还有职业生涯。除此之外，他们也应该多想想我们对股东和客户负有的集体责任。通常来说，表现不佳者造成的负面影响往往传播深远，因为其他人会觉得这个企业的门槛比他们想象的要低太多。通过清理这些低绩效员工，我们则可以提醒所有人，我们的标准其实非常高——我在当小时工的时候就明白了这个道理。我的工友和我都知道我们团队里谁的表现最差。当那个人被辞退时，我们也会产生危机意识，因为我们不想成为新的最差者。
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在霍尼韦尔，任何级别的领导者，包括首席执行官和董事会成员，都需要避免成为我所谓的“表现不佳者的守护神”。当发现有人无法履行其职责，我们就必须采取行动。随着时间的推移，我们对继任规划愈加严格，而这令我们大有收获。如果需要罢免某些领导者，我们决不会犹豫，因为我们知道，替换他们不会对公司带来任何中断性影响。
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我们还发现一件同样重要的事情，那就是应当换其他人负责对糟糕表现的改进。人力资源界的传统智慧认为，老板需要和表现不佳者合作，他们应该坐在这些人的身边，还应当提供指导和监督。但在我们看来，这恰恰是老板不该做的事。帮助10人团队中的那个掉队的人会耗费大量宝贵的管理时间。与其如此，领导者还不如在关注客户和运营的同时多同其他9个人配合，帮助他们共同为组织赢取胜利。表现不佳的领导者（以及低级别的管理者和员工）需要主动改善自己的表现。如果他们无法在相对短的时间内做出改变，那么他们就应当承担后果。这听起来似乎冷酷无情，但其实不然——这是对大多数勤奋及表现出色者的尊重和支持。我们会尽量以尊重和同情的态度对待表现不佳者。如果他们值得拥有第二次机会，我们也不会吝啬。[1]但是我们深知，要想取得短期和长期的成功，我们的团队必须拥有强有力的领导者。这意味着我们要严格评估员工，请表现不佳且无法改进的领导者离开，同时还要照顾好表现出色的员工。
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最为棘手的情况是那些表现出色的领导者不支持我们的价值观，甚至还热衷于搞破坏。我曾遇到三次这样的情况。在几次温和劝诫都无效之后，我开始强硬起来，并与这些冒犯者展开我所谓的“棍棒”谈话。每次我都会让对方坐下来，然后直截了当地说，因为他们对我的建议无动于衷，所以我现在要狠狠教训他们。我不会和他们争论事实，这都是之前的事情，我只是告诉他们我知道事实是什么，而他们必须做出改变，我会给他们两三天的时间思考是否愿意这么做。我还告诉他们，为防止他们不思悔改，我已经给他们找好了替代者。在表达了怀疑并询问我信息来源之后，他们都表示希望留下来，但我并没有马上接受他们的请求，而是坚持让他们先考虑两三天，之后再给我答复。这三个人最终都留在了霍尼韦尔并且做出了改变，但我没有虚张声势，当时我确实做好了踢他们出局的准备。[2]我不必改变这些人的观念，但我确实改变了他们的行为。要想建立正确的企业文化，你就必须做好为价值观而战的准备，甚至不惜赶走那些表现出色但不配合你工作的人。
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以一种接收者可内化的方式提供反馈
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有很多领导者期望员工能够适应自己的独特领导风格。但如果想得到最好的结果，你就要超越自己的风格，根据不同的人确定自己的行事规则。有些员工你就得对他大吼大叫。对于另一部分人，你只需要说一句：“你有能力做得更好。”朝着后者大吼大叫是不会有用的；对前者太有礼貌，则只会让他们犯嘀咕，却不会产生明显的行为变化。要充分了解你的员工，因人而异地提供反馈。说到反馈，专家经常建议领导者要“私下批评，公开表扬”。在某些敏感的情况下，私下批评确实是一种更加适宜的选择，但一般来说，批评和赞扬都应该是公开的。你的员工必须理解某些行为或者表现是不可接受的，否则他们会疑惑为什么组织允许这么做。从领导者公开的批评或者赞扬中，团队成员可以了解你正在努力打造的高绩效文化。
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[1] 我坚信，如果一个人真的愿意改过自新，他就应该获得第二次机会。我年轻的时候从第二次机会中受益良多。有一次我从商店偷了很多东西，另一次我在本该工作的时候在会议室睡着了。但在这两件事发生后，那些善良的人都放了我一马，给了我改过自新的机会，我也确实没有辜负他们。
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[2] 无论进行何种交易，无论桌子的另一边是谁，永远不要带着一把空枪谈判。虚张声势偶尔会奏效，但一旦被人识破，人们就会觉得他们是在和一个不可信的人打交道。在谈判中说到做到非常重要。有备份计划也可以让你表现得更自信、更果断，这反过来又会影响你的谈判对手对你的看法。无论是和工会还是和员工打交道，也无论你是在为购买或者出售公司讨价还价，这些原则都适用。
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