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为了吸引并留住最优秀的人才，我们给顶级人才提供了非常高的薪资，他们即便到其他公司担当更高的职位，得到的报酬也不过如此。为什么要等到别人准备把他们挖走时，才按照其市场价值提供相当的待遇呢？我们公司的薪酬顾问认为我们支付的薪资过高，证据是我们的高管流动率过低。我对此深表怀疑：领导层稳定是一件坏事吗？为了实现强劲的短期及长期业绩，即便其他公司已经聘用了他们（例如，我们的很多高管），你也必须想方设法留住人才。针对员工贡献，给予丰厚报酬利在长远。正如我向那个愚蠢的薪酬顾问解释的那样，当然有人离开霍尼韦尔……但他们是被我请走的。
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我们还试图用薪酬体系激励领导者关注企业的长期表现，而不仅仅关心当年目标。将薪酬与公司股价挂钩的真正问题在于，它会助长短期主义。在我担任首席执行官期间，我们公司领导者的短期薪酬基本处于行业平均水平，也就是在第50到70百分位数区间。我们的长期薪酬（包括股票期权和限制性股票）则在第90百分位数。尽管专家抱怨我们的薪酬过高，但领导者之所以支持我在本书中所倡导的长期增长举措，部分原因就在于他们知道，如果我们取得成功，他们个人也将受益良多。许多领导者在霍尼韦尔发了财，但他们靠的不是工资和奖金，而是期权和限制性股票。
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如果你的公司尚处在转型期，长期薪酬激励就可能比较难以实施。如果一家公司尚处于困境，一些提供长期激励的通常方式，例如，股票期权和限制性股票就会缺乏吸引力。这些潜在收益的预期似乎过于不切实际。为了稳定我们的领导团队，提振士气，我们制订了一项特殊的增长计划，激励方式则从股票变成了现金。在三年的时间内，如果领导者在业务及公司层面实现了内生销售额和投资回报率增长的目标，他们便可以获得200%的工资及奖金。如果我们能实现这些目标，那么我们的收入和现金流就会增长，而市场在认识到我们的真实价值后，公司股价最终也会因此上涨。
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为了进一步在困难时期留住优秀的领导者，我们还以季度信的形式，及时向领导者报告他们当前的业绩表现，这种表现会如何影响他们的收入以及如何才能做出改进。这一方案获得了巨大成功，导致人员留存率出现了爆炸性的可喜增长，“一个霍尼韦尔”精神也因此落地生根。领导者努力工作，拥抱变革，他们不仅收获了财务回报，公司股票也最终反弹回升。
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如果一项薪酬方案过于丰厚，董事和薪酬顾问就会觉得这个方案设置得有漏洞。在他们看来，一个精心设计的方案就应该和预期的工资及奖金完全一致；否则，就说明最初目标设置得过低。这太荒谬了。最初目标的确可能过于简单，但更高的薪酬支出反映的也可能是领导者相对于同侪的卓越表现。如果你的薪酬方案永远都是相当于工资及奖金的100%，那些卓越的领导者就会感到心凉，他们会觉得自己的出色表现没有得到回报。干出了成绩，就应该拿钱，公平最重要。
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为了进一步留住中高层领导者，我们还改变了长期薪酬的发放方式。我们知道，与股票期权（只有在公司表现良好时，才会增值）相比，我们的员工更看重限制性股票（即使公司表现不佳，限制性股票也相当具有价值），因为期权本身比股票风险更高，而且我们历史上也缺乏上佳的业绩表现。基于布莱克-斯科尔斯模型（一种常用的期权分析定价模型）的传统观点认为，四份股票期权才能赶上一股霍尼韦尔限制性股票的价值。我们没有盲目地相信这一规则，而是进行了实际调研。结果我们发现，期权在员工心目中的价值实际上要低很多。在他们看来，十份期权的价值才能抵得上一股限制性股票。这其实也不意外：在很多领导者看来，鉴于我们近几年的糟糕表现，公司的前景往好了说也是充满不确定性。于是在低级别领导者层面，我们大幅扩大了限制性股票的发放比重，同时限制性股票和期权的比例也从1
:4变为1:6。这样做的结果是，我们发放的股票数要比布莱克-斯科尔斯模型计算出的数值少得多。领导开心，人员留存率提升，我们还省了钱。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 谨慎招聘
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和留住人才同样重要的是，你要在最开始就找到合适的人才。这是一项需要相当多的脑力、体力以及专注力的任务。忙碌的领导者经常会在选拔流程上大打折扣。当某一关键岗位空缺，组织陷入忙乱之时，他们便会放弃原则并且说：“有个人总比职位空着强。”短期来看，这可能是对的，但这只是因为你觉得岗位上有人就是一件好事。但现实中，错误的人选往往会带来大量的麻烦。宁可为了找到最合适的人选而保持数月的岗位空缺，宁可面对空缺导致的各种混乱，我们也不能随便找个人填补空缺。
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为了得到一流的人才，我们在招聘上花费了大量的时间。整个公司的高级领导岗位共约200个，但每个岗位上的最终候选人都必须经过人力资源负责人和我的面试。有些高管不喜欢这种做法，他们认为我是在干涉他们的权力，但在我看来，这些面试至关重要。首先，我可以借此进行把控。在我任职的前几年，大约有25%的最终候选人没能通过我们的面试。此外，我们也发现，我们的领导者只是想赶紧找个人把岗位填满，根本不关心我们找的是不是最优秀的人才。有一次，我们的某业务部门想把一个三年前被辞退的员工招回来。之前我在另外一家公司也招聘过此人，并且在半年后开除了他。若不是我和人力资源的负责人执行了否决权，我猜我们还得把这个人再开除一遍。
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我也希望通过亲自面试让对方感受到该职位对公司的重要程度。首席执行官和人力资源负责人轮流和你进行长达一个小时的交流，这其中的意味不言自明。此外，我也可以借面试机会告诉这些新人我对他们的期望和要求。我会跟他们说，我希望他们继往开来，而不是推倒重来。
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有时候我也会对候选人施加一些压力，让他们解释清楚会在“继往开来”的过程中推进何种变革。有一次我问一位应聘某业务部门首席财务官的候选人他将如何改革前任的政策。他的回答是他什么也不会改，因为他的前任非常“优秀”。我对此表示质疑，显然有很多他可以推进变革的地方。“并没有。”候选人说。我于是告诉他我会出去15分钟，如果等我回来的时候，他还是想不出三条实质性的政策变革，我们将不会录用他。15分钟后，他提出了7条重要的变革举措，而且每一条都很有价值。我们聘用了他，他后来成了一位非常优秀的首席财务官。这再次证明了面试的重要性，也证明了尽力推动员工思考的重要性。
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人力资源的职能转变也在确保我们选出合格的领导者方面发挥了重要作用。与同时完成两件看似相互冲突的事情的理念相一致，我们希望在降低人力资源成本的同时优化服务，其中就包括更为迅速地开展招聘。人力资源部门已经掌握填补一个空缺职位所需的时间，但至于新招来的领导是否适合，他们仍缺乏相应的衡量指标。为了弥补这个缺陷，我们分别在招聘完成后的第3个月和第12个月对招聘经理进行回访调查，以了解他们对新聘用人员素质的认可程度。我们要求提升招聘速度，但也不能牺牲质量。通过对质量的评估，人力资源部门在迅速开展招聘的同时也更为注重招聘的准确性。在第一年，一半新人的得分低于4分（满分5分）；后来，90%新入职人员的得分都在4分以上。调查变成一项非常有用的工具，可以让我们及时查漏补缺。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 找到公司内部的汤姆·布拉迪
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在上一章我们就强调过内部提拔领导者的重要性。在一定程度上，我们这么做是为了维系连续性，在公司巩固“一个霍尼韦尔”文化。不过，我们之所以重视内部提拔，也是因为这是一种获得最佳人才的方法。组织往往会忽视它们眼前的人才，因为他们的资历或过往职位而对他们产生刻板印象。
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当四分卫汤姆·布拉迪加入新英格兰爱国者队时，他只是个无名小卒。在第一个赛季，当明星四分卫带领球队创下连输纪录之际，他却只能坐在替补席上。后来那个四分卫受伤，球队才想起这个默默无闻的布拉迪。爱国者队开始取得胜利，他们披荆斩棘，最终取得了史上第一次超级碗的胜利。从那时起，布拉迪带领球队连续8次打进超级碗，并赢得了其中的5次胜利。迄今为止，他总共赢得了6次总冠军，并因此被誉为橄榄球历史上最伟大的四分卫。一个被载入名人堂的球员，当了一年替补，其卓越天赋得不到认可——谁能想到，这种事竟然会发生在一个以极其善于评价人才而著称的行业。
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在商业中，当考虑某些重要岗位的人选时，我们一不小心就会将自己人拒之门外。我们可能觉得他们经验不足，觉得他们没有MBA（工商管理硕士）学位，或者他们只是二流州立商学院的MBA，而不是毕业自哈佛，还可能是因为他们在某些领域表现得实在太好，所以你就对他们产生了某种偏颇刻板的印象。正如我经常说的，根据我的经验，经验的重要性被高估了。更为重要的是一点点经验和极高天赋的有机结合。在制定继任规划时，我们经常自问：“这个人能否成为下一个汤姆·布拉迪？”尽管我们有时候会押错宝、选错人，但在大多数情况下，我们从内部选拔的人才都能担当大任。和汤姆·布拉迪一样，他们一直坐在那里，却没有人注意到他们。
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在决定聘用谁时，我们也会考虑此人是否善于打造精诚合作的团队，同时也会专门挑选一些具有特定素质的人才，以实现同现有员工之间的平衡或互补。如果一个团队的领导者行事凌厉，那么我们就会在他身边安排一些性格稳重的人，反之亦然。我在组建领导班子时也考虑到了团队平衡的必要性。我知道自己防卫心强，行事果断。尽管我需要自己更能容得下批评，但如果我身边的人在给我提出反对意见时也能尽量保持平和，避免引起我的情绪化反应，那显然也是一件好事情。同样，我的团队里也需要一些行事稳重的人。如果所有人都和我一样雷厉风行，那么我们肯定会以每小时150英里的速度一起冲下悬崖。我们使用迈尔斯-布里格斯测试判断员工的性格类型，在我看来，这是世界上最好用的工具。我一般不喜欢人力资源方面的工具，但迈尔斯-布里格斯测试非常好用。
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光聪明是不够的
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很多企业希望让聪明人担当领导角色。但一名优秀的领导者不仅仅需要高智商，真正的领导者还需要优秀的判断力，不自以为是，拥有更多的常识。他们更关注执行和细节，有更好的人际交往能力。他们更善于应对挫折，独立思考，工作也更为努力。要想领导员工，实现更好的决策，你就要学习如何应用这些技能。同样重要的是，你也要招到不仅聪明而且拥有这些能力的员工。还有，一定要选择那些想要向这个世界展示自我能力的人。老话说得好，让人产生激情很难，让人泄气却非常容易。
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