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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285118]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 控制领导者数量
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我在前文已经谈到如何提升领导者素质的问题，但无论领导者有多优秀，控制领导者数量都是一件至关重要的事情。组织经常会遭受“领导膨胀”之痛。为了推动那些令人兴奋的新计划，它们不断增设新的领导岗位，但在保证现有领导者的工作效率方面却又做得不够。结果导致组织里充斥着各色领导者，即便他们中的绝大多数人都很出色，也无法阻止公司业绩受到拖累。这是因为领导者越多，官僚主义就越盛行。领导者不仅仅是领导员工，他们还通过会议、签字、项目、程序、优先事项等形式为其他人创造工作，优秀的领导者尤其如此。如此一来，组织中的其他人就必须把更多的时间用于回应领导者，领导者管理自己团队的时间就越来越少。每个领导者都有下属，而这本身就会增加组织的成本及复杂度。另外，你的领导职位越多，那么当有人退休或者离职时，你需要填补的空缺就越多。
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我就任首席执行官之时，投资人并不认为我们存在领导者膨胀的问题，他们觉得我们是一家精益企业。但在之后的几年中，随着我们持续稳定的经营，我越发感觉我们的领导层不够精益。我们的一位领导者是一位制造业专家，为了评估某些偏远国家是否适合投资建厂，每年他都会带公司所有的制造业领导者，不远万里展开为期两个星期的考察。除此之外，他们每个季度还要拿出三天时间召开员工大会。我对此感到非常不解。我们为什么要在出差和开会上耗费如此多的时间？我们应该抓紧时间改进生产运营，落实推进霍尼韦尔运营系统。最后我叫停了这些考察和会议，并且取消了那位领导者的职位。
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另外在我看来，其实我们只需稍微努力一下就可以提升领导者的运营效率。我们不会随意削减职位，相反，每年我们在给职能及业务领导者设置财务目标的同时，也会要求他们逐步减少领导者人数。我们公司有740名领导者，这些人无论是谁离开，我们都不会轻易找人替代，相反，我们会先了解一下，我们是否真的需要这一职位，或者是否可以把这一岗位的职责交给其他领导者。当然多数岗位都还是有存在必要的，但也许每十个里面，总有那么两三个是可以精简的。我们也将这一策略推广到了整个公司层面，利用对各业务及各地区雇员总数的月度跟踪监测，我们力求在发达国家中的各个工厂不会超员。我们在新兴及高增长地区并无招聘限制，因为我们仍在当地持续扩张生产能力（这一点我稍后会做详细解释）。但如果发达国家的某项业务人数出现增长，我就会提意见。要想在实现增长的同时保持成本不变，关键举措之一就是要严格控制新人招聘。
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除了减少官僚作风，控制领导者人数还可以降低成本，如此一来，你就可以为现有领导者提供更丰厚的薪资待遇，这样就增加了公司的吸引力，提高了人才留存度。我们的代理声明中比较了霍尼韦尔2003年和2017年的业绩表现，参见下图。
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如图所示，我们的销售额在14年中增长了83%，每股收益增长了371%，总市值增长了400%。与此同时，有资格参加我们激励性薪酬计划（ICP）的高管人数减少了14%（101人），而奖金池的总成本仅增加了14%。对投资者来说，这是一笔丰厚的回报。他们从持有股票中获得了高额收益，但在领导者薪酬方面的支出却仅比以前增加了少许（即使考虑我们的总体薪酬成本，即股票授予和奖金之外再加上工资，这一判断也成立），而且别忘了当时我们的业绩表现比现在要差得多。那些说我们的领导层薪酬过高的分析师可以就此打住了。如果领导者付出了更多，而且如期实现了短期和长期业绩，为股东和客户赢得了利益，那么他们理应得到高于平均水平的薪资。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285119]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 人力资源太重要了，不能只依靠人力资源部门
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如果你还没仔细思考过领导者素质问题，那么现在是时候行动起来了——无论你是一个10人团队的领导者，还是管理着10万人。如果你是一个大型组织的领导者，你可能会觉得这一章所讲述的策略相当不错，于是便找到人力资源，让他们付诸执行，但这么做就大错特错了。作为组织的决策者，你必须亲自主导领导力发展、招聘以及解聘等事项。
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之前我就提到，我们的全球人力资源负责人和我会亲自面试公司近200个高级职位的最终候选者。但这只是万里长征的第一步。我还会对600位高层领导者的薪酬方案进行审核，以确认它们公平合理且与年度跨职能管理资源评估保持一致。当然，管理资源评估也由我主导。为了给公司树立榜样，我也亲自对团队成员进行考核评估，和所有直接下属进行深度面谈。我还会仔细审核我的下属对其下级员工所做出的考核评定。
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2006年，我们设置了一项特殊的限制性股票激励计划。按照该计划，我们每年都会选出60位低级别高管，授予其相当于工资50%~120%的限制性股票奖励。一旦某位领导者获得嘉奖，那么他三年内将不得再次获得股票授予。利用这一策略，我们在那个期间一共奖励了近200名极具潜力的低级别高管。每年8月，我都会给获奖者打电话祝贺他们，向他们解释其获奖原因，以及这一奖励意味着什么。这是一项非常耗费时间的举动，但收益颇丰。当这些冉冉升起的领导者接到我的电话时，他们时常觉得这是个恶作剧。在一个拥有超过10万名员工的企业里，一个首席执行官干吗要给这些基层领导者打电话？但这种个性化的做法产生了积极效应，相比于其他人，这些受嘉奖的领导者有着更高的留存率。[1]
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为什么要在人事方面事必躬亲？法国前总理乔治·克莱蒙梭曾说：“战争太重要，不能完全交给将军处置。”同理，我认为人力资源太重要了，因此不能将其交予人力资源部门。这话可能会让人力资源部门的人偶感不适，但这是无可辩驳的事实。作为首席执行官，我们必须对组织中的领导者知根知底，我也必须引导他们成为最好的自己。久而久之，我和霍尼韦尔所有企业的前300~500位高管都沟通了一遍。正如我在第五章中所说，我必须确保他们拥抱公司的价值观，而与他们相知相惜的好处是，一旦有高管决定离职，我就可以马上找到接替者。
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另外也别忘了，你的参与也可以为别人树立榜样。由于我们要求霍尼韦尔的领导者必须对其下属进行严谨的绩效评估，因此我们也要求领导者必须亲自为下属提供指导和教学，为此我们还取消了一些公司通常会给员工提供的高管培训和MBA课程等。这样的做法难免引起抱怨，但看到我亲自给下属考核绩效，亲自在培训中教学，亲自面试领导候选人，整个公司的领导者也会有所触动。你通过更多地参与向他们传递出一个信息：领导力对成功至关重要，而且你必须亲自实践。
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在薪酬方面要尽力争取公平。我在这里谈的主要是领导者问题，但在设计薪酬方案时，我们的心中装着所有霍尼韦尔的员工。在计算整个业务部门的奖金时，我们不仅考虑其业务是否达到了目标，也会考虑其与前一年相比、与整个行业相比，以及与公司整体相比的表现。我们也会看领导者是否采取有力决策促进了公司的长期增长。有时如果觉得有必要，我们会扩大整个部门的奖金池，当然也可能缩小。我们希望整个公司在关注长远的同时，也要把眼前的事情做到最好，而他们也知道我们任人唯贤，只要有付出，我们就肯定予以回报。
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在发展个人领导才能的同时，也要做好承受压力的准备。如今给予领导者丰厚回报的观点已然成了过街老鼠，这一点，我们只需看一下那些关于首席执行官薪酬的争议就可心知肚明。许多人相信现在的薪酬体系都只有利于管理层，因为企业领导者都是朋友。但我们公司不是这样的。在我们这里，业绩说话，而且不仅是短期业绩，还要看长期表现。我们领导者的薪酬之所以高，是因为公司的长期表现好。按照计算，如果我们真像薪酬机构建议的那样将高管薪酬与公司股价挂钩，我们实际上会支付更多的薪酬。在重奖领导者方面要坚持自己的立场，并且应具备长期思维。商界的许多领域仍受制于短期主义，但你没必要受此束缚。
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[1] 说句题外话，我经常在批准某些领导者的离职补偿方案时问人力资源，为什么我们会在差不多一年前给予这些人限制性股票激励。人力资源部门经分析后发现，拿了限制性股票激励走人的，大多是那些差不多两年前从外部招聘的领导者。这些人在任职初期表现优异，因此获得了奖励，之后他们的表现则走向平庸。我们针对此问题实施了一条新规定：在公司内工作不满两年者不得获得限制性股票激励。这个问题迎刃而解。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285120]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 至关重要的领导力
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看完这一章的论述，你也许仍然心存疑惑，觉得我在领导力方面言过其实。我们的业绩收益中，到底有多少源于领导者素质，而非本书中所提到的其他要素？我们真值得将如此多的注意力和资源放在领导力上面吗？对于第一个问题，我的回答是“很多”；对于第二个问题，我的回答则是一个绝对的“值”字。在我撰写本书的初稿时，我原定的书名为《至关重要的领导力》，因为事实就是如此。正如我们的人力资源负责人马克·詹姆斯所言，很多人觉得领导者就是个灯泡，随便换上个灯泡你就能得到同样的光。这真是再荒谬不过的言论。如果我们没有花费精力吸引、挽留以及培养一流的领导者，我们就不可能有什么值得大书特书的成绩。在组织中，增长措施、流程以及智识上的交流都关键无比，但如果没有卓越的领导力，我们就不可能将它们转化为丰硕的成果。
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我用卡尔·约翰逊的故事说明领导力的重要性。卡尔生于俄亥俄州一个叫作加利恩的小镇，早期的生活相当窘迫——他的父亲在他童年时期锒铛入狱，母亲再婚后则备受虐待。卡尔的家庭生活十分不幸，就连他的哥哥也因为吸食海洛因过量一命归西。如果不是因为对体育的热爱，卡尔极可能重蹈家人的覆辙。在高中的时候，他成了明星四分卫，带领球队获得了州冠军。在教练如父亲般的鼓励之下，他最终考上了大学，走出了小镇。他以四分卫的身份赢得了一份橄榄球奖学金，并进入辛辛那提大学学习，后来他又到休斯敦大学攻读MBA学位。[1]
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