1704287010
1704287011
1704287012
1704287014
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 人力资源太重要了，不能只依靠人力资源部门
1704287015
1704287016
如果你还没仔细思考过领导者素质问题，那么现在是时候行动起来了——无论你是一个10人团队的领导者，还是管理着10万人。如果你是一个大型组织的领导者，你可能会觉得这一章所讲述的策略相当不错，于是便找到人力资源，让他们付诸执行，但这么做就大错特错了。作为组织的决策者，你必须亲自主导领导力发展、招聘以及解聘等事项。
1704287017
1704287018
之前我就提到，我们的全球人力资源负责人和我会亲自面试公司近200个高级职位的最终候选者。但这只是万里长征的第一步。我还会对600位高层领导者的薪酬方案进行审核，以确认它们公平合理且与年度跨职能管理资源评估保持一致。当然，管理资源评估也由我主导。为了给公司树立榜样，我也亲自对团队成员进行考核评估，和所有直接下属进行深度面谈。我还会仔细审核我的下属对其下级员工所做出的考核评定。
1704287019
1704287020
2006年，我们设置了一项特殊的限制性股票激励计划。按照该计划，我们每年都会选出60位低级别高管，授予其相当于工资50%~120%的限制性股票奖励。一旦某位领导者获得嘉奖，那么他三年内将不得再次获得股票授予。利用这一策略，我们在那个期间一共奖励了近200名极具潜力的低级别高管。每年8月，我都会给获奖者打电话祝贺他们，向他们解释其获奖原因，以及这一奖励意味着什么。这是一项非常耗费时间的举动，但收益颇丰。当这些冉冉升起的领导者接到我的电话时，他们时常觉得这是个恶作剧。在一个拥有超过10万名员工的企业里，一个首席执行官干吗要给这些基层领导者打电话？但这种个性化的做法产生了积极效应，相比于其他人，这些受嘉奖的领导者有着更高的留存率。[1]
1704287021
1704287022
为什么要在人事方面事必躬亲？法国前总理乔治·克莱蒙梭曾说：“战争太重要，不能完全交给将军处置。”同理，我认为人力资源太重要了，因此不能将其交予人力资源部门。这话可能会让人力资源部门的人偶感不适，但这是无可辩驳的事实。作为首席执行官，我们必须对组织中的领导者知根知底，我也必须引导他们成为最好的自己。久而久之，我和霍尼韦尔所有企业的前300~500位高管都沟通了一遍。正如我在第五章中所说，我必须确保他们拥抱公司的价值观，而与他们相知相惜的好处是，一旦有高管决定离职，我就可以马上找到接替者。
1704287023
1704287024
另外也别忘了，你的参与也可以为别人树立榜样。由于我们要求霍尼韦尔的领导者必须对其下属进行严谨的绩效评估，因此我们也要求领导者必须亲自为下属提供指导和教学，为此我们还取消了一些公司通常会给员工提供的高管培训和MBA课程等。这样的做法难免引起抱怨，但看到我亲自给下属考核绩效，亲自在培训中教学，亲自面试领导候选人，整个公司的领导者也会有所触动。你通过更多地参与向他们传递出一个信息：领导力对成功至关重要，而且你必须亲自实践。
1704287025
1704287026
在薪酬方面要尽力争取公平。我在这里谈的主要是领导者问题，但在设计薪酬方案时，我们的心中装着所有霍尼韦尔的员工。在计算整个业务部门的奖金时，我们不仅考虑其业务是否达到了目标，也会考虑其与前一年相比、与整个行业相比，以及与公司整体相比的表现。我们也会看领导者是否采取有力决策促进了公司的长期增长。有时如果觉得有必要，我们会扩大整个部门的奖金池，当然也可能缩小。我们希望整个公司在关注长远的同时，也要把眼前的事情做到最好，而他们也知道我们任人唯贤，只要有付出，我们就肯定予以回报。
1704287027
1704287028
在发展个人领导才能的同时，也要做好承受压力的准备。如今给予领导者丰厚回报的观点已然成了过街老鼠，这一点，我们只需看一下那些关于首席执行官薪酬的争议就可心知肚明。许多人相信现在的薪酬体系都只有利于管理层，因为企业领导者都是朋友。但我们公司不是这样的。在我们这里，业绩说话，而且不仅是短期业绩，还要看长期表现。我们领导者的薪酬之所以高，是因为公司的长期表现好。按照计算，如果我们真像薪酬机构建议的那样将高管薪酬与公司股价挂钩，我们实际上会支付更多的薪酬。在重奖领导者方面要坚持自己的立场，并且应具备长期思维。商界的许多领域仍受制于短期主义，但你没必要受此束缚。
1704287029
1704287030
[1] 说句题外话，我经常在批准某些领导者的离职补偿方案时问人力资源，为什么我们会在差不多一年前给予这些人限制性股票激励。人力资源部门经分析后发现，拿了限制性股票激励走人的，大多是那些差不多两年前从外部招聘的领导者。这些人在任职初期表现优异，因此获得了奖励，之后他们的表现则走向平庸。我们针对此问题实施了一条新规定：在公司内工作不满两年者不得获得限制性股票激励。这个问题迎刃而解。
1704287031
1704287032
1704287033
1704287034
1704287036
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 至关重要的领导力
1704287037
1704287038
看完这一章的论述，你也许仍然心存疑惑，觉得我在领导力方面言过其实。我们的业绩收益中，到底有多少源于领导者素质，而非本书中所提到的其他要素？我们真值得将如此多的注意力和资源放在领导力上面吗？对于第一个问题，我的回答是“很多”；对于第二个问题，我的回答则是一个绝对的“值”字。在我撰写本书的初稿时，我原定的书名为《至关重要的领导力》，因为事实就是如此。正如我们的人力资源负责人马克·詹姆斯所言，很多人觉得领导者就是个灯泡，随便换上个灯泡你就能得到同样的光。这真是再荒谬不过的言论。如果我们没有花费精力吸引、挽留以及培养一流的领导者，我们就不可能有什么值得大书特书的成绩。在组织中，增长措施、流程以及智识上的交流都关键无比，但如果没有卓越的领导力，我们就不可能将它们转化为丰硕的成果。
1704287039
1704287040
我用卡尔·约翰逊的故事说明领导力的重要性。卡尔生于俄亥俄州一个叫作加利恩的小镇，早期的生活相当窘迫——他的父亲在他童年时期锒铛入狱，母亲再婚后则备受虐待。卡尔的家庭生活十分不幸，就连他的哥哥也因为吸食海洛因过量一命归西。如果不是因为对体育的热爱，卡尔极可能重蹈家人的覆辙。在高中的时候，他成了明星四分卫，带领球队获得了州冠军。在教练如父亲般的鼓励之下，他最终考上了大学，走出了小镇。他以四分卫的身份赢得了一份橄榄球奖学金，并进入辛辛那提大学学习，后来他又到休斯敦大学攻读MBA学位。[1]
1704287041
1704287042
1998年，卡尔加入皮特威公司。2002年，因为皮特威被收购，他成了霍尼韦尔的一名雇员，并且在消防业务部门一路高升。2006年，他开始负责我们的气体检测业务。当时这项业务利润微薄，而且一直深受质量问题困扰——客户经常会收到残次产品。在之后的几年里，卡尔兢兢业业地在业务内推行霍尼韦尔运营系统。最终不仅产品质量问题得到了解决，他们还研发出不少卓越的新产品，客户满意度也有所提升。他们的业务快速增长（三年内实现超过50%的有机增长），营业利润率超过20%。时至今日，这一业务仍然是一台利润发动机。
1704287043
1704287044
卡尔是我们在领导者培养和留存方面的一个成功范例，从他身上我们也可以看到这些领导者为公司成长做出的巨大贡献。他是我们内部的汤姆·布拉迪之一，而且如果我们不是一直专注于公司的领导力提升，着眼于从内部培养领导者，我们可能永远也发现不了他。如果不是薪酬的激励，如果我们没有为他提供一个茁壮成长的工作环境，他也不可能一直留在霍尼韦尔。
1704287045
1704287046
今天有很多领导者不断走出霍尼韦尔，但也有很多人坚守在此。多年来，卡尔就是坚守者之一。“我在这儿感受到了安全，感受到了稳定，感受到了发展。这里给我和我的家庭带来了成长机会。我喜欢这里的环境，它充满竞争力，而且如此重视结果。”他还欣赏霍尼韦尔对长期的关注——拒绝“一劳永逸”心态，专注缔造“正确的结果”。2018年，卡尔最终离开了霍尼韦尔，在此之前，他已经在这家公司效力了20年。
1704287047
1704287048
要想同时赢得现在和未来，你需要更多像卡尔这样的领导者。你需要发现他们、培养他们，为他们创造良好的工作环境，给他们启发，为他们赋能。你会发现，这种举措会带来一种良性循环。将优秀的领导者置于恰当的企业文化之下，你便可以收获业绩的增长；反过来，业绩增长又给领导者提供了物质和精神激励，使他们更具缔造卓越业绩的动力。如此一来，你的企业发展前景将不可限量。
1704287049
1704287050
问题清单
1704287051
1704287052
1.你会将多少时间用于团队或组织内的领导者培养？你是否经常将其混同于其他事项？
1704287053
1704287054
2.在继任规划问题上，你是否给予了足够的重视？你的组织是否经常因为领导者离职而出现动荡？如果你最优秀的员工明天离职，你需要多久找到继任者？你是否已经在积极寻找组织内的汤姆·布拉迪？
1704287055
1704287056
3.你的激励措施是否主要指向短期目标？你会如何进一步平衡短期与长期目标？
1704287057
1704287058
4.你是否会亲自面试重要岗位的候选者？
1704287059
[
上一页 ]
[ :1.70428701e+09 ]
[
下一页 ]