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在发展个人领导才能的同时,也要做好承受压力的准备。如今给予领导者丰厚回报的观点已然成了过街老鼠,这一点,我们只需看一下那些关于首席执行官薪酬的争议就可心知肚明。许多人相信现在的薪酬体系都只有利于管理层,因为企业领导者都是朋友。但我们公司不是这样的。在我们这里,业绩说话,而且不仅是短期业绩,还要看长期表现。我们领导者的薪酬之所以高,是因为公司的长期表现好。按照计算,如果我们真像薪酬机构建议的那样将高管薪酬与公司股价挂钩,我们实际上会支付更多的薪酬。在重奖领导者方面要坚持自己的立场,并且应具备长期思维。商界的许多领域仍受制于短期主义,但你没必要受此束缚。
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[1] 说句题外话,我经常在批准某些领导者的离职补偿方案时问人力资源,为什么我们会在差不多一年前给予这些人限制性股票激励。人力资源部门经分析后发现,拿了限制性股票激励走人的,大多是那些差不多两年前从外部招聘的领导者。这些人在任职初期表现优异,因此获得了奖励,之后他们的表现则走向平庸。我们针对此问题实施了一条新规定:在公司内工作不满两年者不得获得限制性股票激励。这个问题迎刃而解。
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长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 至关重要的领导力
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看完这一章的论述,你也许仍然心存疑惑,觉得我在领导力方面言过其实。我们的业绩收益中,到底有多少源于领导者素质,而非本书中所提到的其他要素?我们真值得将如此多的注意力和资源放在领导力上面吗?对于第一个问题,我的回答是“很多”;对于第二个问题,我的回答则是一个绝对的“值”字。在我撰写本书的初稿时,我原定的书名为《至关重要的领导力》,因为事实就是如此。正如我们的人力资源负责人马克·詹姆斯所言,很多人觉得领导者就是个灯泡,随便换上个灯泡你就能得到同样的光。这真是再荒谬不过的言论。如果我们没有花费精力吸引、挽留以及培养一流的领导者,我们就不可能有什么值得大书特书的成绩。在组织中,增长措施、流程以及智识上的交流都关键无比,但如果没有卓越的领导力,我们就不可能将它们转化为丰硕的成果。
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我用卡尔·约翰逊的故事说明领导力的重要性。卡尔生于俄亥俄州一个叫作加利恩的小镇,早期的生活相当窘迫——他的父亲在他童年时期锒铛入狱,母亲再婚后则备受虐待。卡尔的家庭生活十分不幸,就连他的哥哥也因为吸食海洛因过量一命归西。如果不是因为对体育的热爱,卡尔极可能重蹈家人的覆辙。在高中的时候,他成了明星四分卫,带领球队获得了州冠军。在教练如父亲般的鼓励之下,他最终考上了大学,走出了小镇。他以四分卫的身份赢得了一份橄榄球奖学金,并进入辛辛那提大学学习,后来他又到休斯敦大学攻读MBA学位。[1]
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1998年,卡尔加入皮特威公司。2002年,因为皮特威被收购,他成了霍尼韦尔的一名雇员,并且在消防业务部门一路高升。2006年,他开始负责我们的气体检测业务。当时这项业务利润微薄,而且一直深受质量问题困扰——客户经常会收到残次产品。在之后的几年里,卡尔兢兢业业地在业务内推行霍尼韦尔运营系统。最终不仅产品质量问题得到了解决,他们还研发出不少卓越的新产品,客户满意度也有所提升。他们的业务快速增长(三年内实现超过50%的有机增长),营业利润率超过20%。时至今日,这一业务仍然是一台利润发动机。
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卡尔是我们在领导者培养和留存方面的一个成功范例,从他身上我们也可以看到这些领导者为公司成长做出的巨大贡献。他是我们内部的汤姆·布拉迪之一,而且如果我们不是一直专注于公司的领导力提升,着眼于从内部培养领导者,我们可能永远也发现不了他。如果不是薪酬的激励,如果我们没有为他提供一个茁壮成长的工作环境,他也不可能一直留在霍尼韦尔。
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今天有很多领导者不断走出霍尼韦尔,但也有很多人坚守在此。多年来,卡尔就是坚守者之一。“我在这儿感受到了安全,感受到了稳定,感受到了发展。这里给我和我的家庭带来了成长机会。我喜欢这里的环境,它充满竞争力,而且如此重视结果。”他还欣赏霍尼韦尔对长期的关注——拒绝“一劳永逸”心态,专注缔造“正确的结果”。2018年,卡尔最终离开了霍尼韦尔,在此之前,他已经在这家公司效力了20年。
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要想同时赢得现在和未来,你需要更多像卡尔这样的领导者。你需要发现他们、培养他们,为他们创造良好的工作环境,给他们启发,为他们赋能。你会发现,这种举措会带来一种良性循环。将优秀的领导者置于恰当的企业文化之下,你便可以收获业绩的增长;反过来,业绩增长又给领导者提供了物质和精神激励,使他们更具缔造卓越业绩的动力。如此一来,你的企业发展前景将不可限量。
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问题清单
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1.你会将多少时间用于团队或组织内的领导者培养?你是否经常将其混同于其他事项?
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2.在继任规划问题上,你是否给予了足够的重视?你的组织是否经常因为领导者离职而出现动荡?如果你最优秀的员工明天离职,你需要多久找到继任者?你是否已经在积极寻找组织内的汤姆·布拉迪?
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3.你的激励措施是否主要指向短期目标?你会如何进一步平衡短期与长期目标?
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4.你是否会亲自面试重要岗位的候选者?
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5.你如何对团队或组织中的领导者进行培训?你是否参与其中?
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6.你是否为你最出色的领导者提供了足够的薪资福利?如果想要获得最优秀的人才,你就一定要舍得花钱。另外,你是否为他们创造了成功所需的各项条件?
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7.你组织中的领导者数量是否超标?当有领导者离职时,你有没有先去了解一下,你是否真的需要这个岗位?你能否把这个岗位和其他岗位合并?当公司为了一个新项目而需要增加一个新的领导岗位时,你是否会从其他地方削减一个岗位?
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8.你的团队或组织的人力资源实践是否如预期般充满活力?领导者是否会认真参与绩效考核?你是否会把考核同薪水调整挂钩?你是否会严肃处理表现不佳者?是否会充分奖励表现最优秀者?
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9.你是否能杜绝下属通过电子邮件或者面对面交流进行的向上委派?
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[1] 卡尔为本书的写作接受了专门采访,而且还分享了他女儿为他所撰写的一则生平事迹文档,我对此深表感激。本书中关于他成长经历的描写就源于那篇文档和我们的采访。
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长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 第三部分 投资促增长
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