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在发展个人领导才能的同时，也要做好承受压力的准备。如今给予领导者丰厚回报的观点已然成了过街老鼠，这一点，我们只需看一下那些关于首席执行官薪酬的争议就可心知肚明。许多人相信现在的薪酬体系都只有利于管理层，因为企业领导者都是朋友。但我们公司不是这样的。在我们这里，业绩说话，而且不仅是短期业绩，还要看长期表现。我们领导者的薪酬之所以高，是因为公司的长期表现好。按照计算，如果我们真像薪酬机构建议的那样将高管薪酬与公司股价挂钩，我们实际上会支付更多的薪酬。在重奖领导者方面要坚持自己的立场，并且应具备长期思维。商界的许多领域仍受制于短期主义，但你没必要受此束缚。
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[1] 说句题外话，我经常在批准某些领导者的离职补偿方案时问人力资源，为什么我们会在差不多一年前给予这些人限制性股票激励。人力资源部门经分析后发现，拿了限制性股票激励走人的，大多是那些差不多两年前从外部招聘的领导者。这些人在任职初期表现优异，因此获得了奖励，之后他们的表现则走向平庸。我们针对此问题实施了一条新规定：在公司内工作不满两年者不得获得限制性股票激励。这个问题迎刃而解。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 至关重要的领导力
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看完这一章的论述，你也许仍然心存疑惑，觉得我在领导力方面言过其实。我们的业绩收益中，到底有多少源于领导者素质，而非本书中所提到的其他要素？我们真值得将如此多的注意力和资源放在领导力上面吗？对于第一个问题，我的回答是“很多”；对于第二个问题，我的回答则是一个绝对的“值”字。在我撰写本书的初稿时，我原定的书名为《至关重要的领导力》，因为事实就是如此。正如我们的人力资源负责人马克·詹姆斯所言，很多人觉得领导者就是个灯泡，随便换上个灯泡你就能得到同样的光。这真是再荒谬不过的言论。如果我们没有花费精力吸引、挽留以及培养一流的领导者，我们就不可能有什么值得大书特书的成绩。在组织中，增长措施、流程以及智识上的交流都关键无比，但如果没有卓越的领导力，我们就不可能将它们转化为丰硕的成果。
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我用卡尔·约翰逊的故事说明领导力的重要性。卡尔生于俄亥俄州一个叫作加利恩的小镇，早期的生活相当窘迫——他的父亲在他童年时期锒铛入狱，母亲再婚后则备受虐待。卡尔的家庭生活十分不幸，就连他的哥哥也因为吸食海洛因过量一命归西。如果不是因为对体育的热爱，卡尔极可能重蹈家人的覆辙。在高中的时候，他成了明星四分卫，带领球队获得了州冠军。在教练如父亲般的鼓励之下，他最终考上了大学，走出了小镇。他以四分卫的身份赢得了一份橄榄球奖学金，并进入辛辛那提大学学习，后来他又到休斯敦大学攻读MBA学位。[1]
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1998年，卡尔加入皮特威公司。2002年，因为皮特威被收购，他成了霍尼韦尔的一名雇员，并且在消防业务部门一路高升。2006年，他开始负责我们的气体检测业务。当时这项业务利润微薄，而且一直深受质量问题困扰——客户经常会收到残次产品。在之后的几年里，卡尔兢兢业业地在业务内推行霍尼韦尔运营系统。最终不仅产品质量问题得到了解决，他们还研发出不少卓越的新产品，客户满意度也有所提升。他们的业务快速增长（三年内实现超过50%的有机增长），营业利润率超过20%。时至今日，这一业务仍然是一台利润发动机。
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卡尔是我们在领导者培养和留存方面的一个成功范例，从他身上我们也可以看到这些领导者为公司成长做出的巨大贡献。他是我们内部的汤姆·布拉迪之一，而且如果我们不是一直专注于公司的领导力提升，着眼于从内部培养领导者，我们可能永远也发现不了他。如果不是薪酬的激励，如果我们没有为他提供一个茁壮成长的工作环境，他也不可能一直留在霍尼韦尔。
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今天有很多领导者不断走出霍尼韦尔，但也有很多人坚守在此。多年来，卡尔就是坚守者之一。“我在这儿感受到了安全，感受到了稳定，感受到了发展。这里给我和我的家庭带来了成长机会。我喜欢这里的环境，它充满竞争力，而且如此重视结果。”他还欣赏霍尼韦尔对长期的关注——拒绝“一劳永逸”心态，专注缔造“正确的结果”。2018年，卡尔最终离开了霍尼韦尔，在此之前，他已经在这家公司效力了20年。
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要想同时赢得现在和未来，你需要更多像卡尔这样的领导者。你需要发现他们、培养他们，为他们创造良好的工作环境，给他们启发，为他们赋能。你会发现，这种举措会带来一种良性循环。将优秀的领导者置于恰当的企业文化之下，你便可以收获业绩的增长；反过来，业绩增长又给领导者提供了物质和精神激励，使他们更具缔造卓越业绩的动力。如此一来，你的企业发展前景将不可限量。
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问题清单
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1.你会将多少时间用于团队或组织内的领导者培养？你是否经常将其混同于其他事项？
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2.在继任规划问题上，你是否给予了足够的重视？你的组织是否经常因为领导者离职而出现动荡？如果你最优秀的员工明天离职，你需要多久找到继任者？你是否已经在积极寻找组织内的汤姆·布拉迪？
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3.你的激励措施是否主要指向短期目标？你会如何进一步平衡短期与长期目标？
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4.你是否会亲自面试重要岗位的候选者？
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5.你如何对团队或组织中的领导者进行培训？你是否参与其中？
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6.你是否为你最出色的领导者提供了足够的薪资福利？如果想要获得最优秀的人才，你就一定要舍得花钱。另外，你是否为他们创造了成功所需的各项条件？
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7.你组织中的领导者数量是否超标？当有领导者离职时，你有没有先去了解一下，你是否真的需要这个岗位？你能否把这个岗位和其他岗位合并？当公司为了一个新项目而需要增加一个新的领导岗位时，你是否会从其他地方削减一个岗位？
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8.你的团队或组织的人力资源实践是否如预期般充满活力？领导者是否会认真参与绩效考核？你是否会把考核同薪水调整挂钩？你是否会严肃处理表现不佳者？是否会充分奖励表现最优秀者？
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9.你是否能杜绝下属通过电子邮件或者面对面交流进行的向上委派？
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[1] 卡尔为本书的写作接受了专门采访，而且还分享了他女儿为他所撰写的一则生平事迹文档，我对此深表感激。本书中关于他成长经历的描写就源于那篇文档和我们的采访。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第三部分 投资促增长
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