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6.你是否为你最出色的领导者提供了足够的薪资福利？如果想要获得最优秀的人才，你就一定要舍得花钱。另外，你是否为他们创造了成功所需的各项条件？
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7.你组织中的领导者数量是否超标？当有领导者离职时，你有没有先去了解一下，你是否真的需要这个岗位？你能否把这个岗位和其他岗位合并？当公司为了一个新项目而需要增加一个新的领导岗位时，你是否会从其他地方削减一个岗位？
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8.你的团队或组织的人力资源实践是否如预期般充满活力？领导者是否会认真参与绩效考核？你是否会把考核同薪水调整挂钩？你是否会严肃处理表现不佳者？是否会充分奖励表现最优秀者？
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9.你是否能杜绝下属通过电子邮件或者面对面交流进行的向上委派？
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[1] 卡尔为本书的写作接受了专门采访，而且还分享了他女儿为他所撰写的一则生平事迹文档，我对此深表感激。本书中关于他成长经历的描写就源于那篇文档和我们的采访。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第三部分 投资促增长
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第七章 增长为要
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1997年，我在主管通用电气的大型家电业务工作时，我们开发出一系列Advantium烤箱。这种烤箱具有微波炉的加热速度，又能和传统烤箱一样把食物烤得又焦又脆。Advantium烤箱主要使用微波技术，除此之外，利用我们所称的光波技术，它内装的特制高温加热灯可以让食物变得更加焦脆。当我的团队第一次把Advantium烤箱拿给我看时，营销团队的领导者就建议说，我们应该打造一款和微波炉大小相仿，可以放在厨房使用的电器设备（这是一项很重要的细节）。但他认为这种新电器应该有两部分空间，其中一半是微波炉，另一半则是光波炉。这听上去愚蠢至极。微波炉本身就不大，你还要将它一分为二，消费者肯定会觉得很奇怪。
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我让技术人员更加详细地介绍了光波技术的工作原理。在了解到这是微波技术和光波加热灯的结合之后，我问他们能否让这种电器只有一个内腔，但消费者可以通过按钮选择光波或者微波。一个技术人员思考了大概30秒后回答我说：“嗯，这行得通。”此时那位营销领导者却朝他跳脚：“几个月前设计产品概念的时候，你怎么不说？！”这位技术人员有点儿不知所措地看着他说：“你也从来没问啊。”
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研发是令很多公司头疼的问题，导致这一问题的原因就是技术和营销人员的老死不相往来。霍尼韦尔显然也无法例外。为了解决这个问题，我们要求技术和营销人员必须从一开始就密切合作，齐心研发。我们还创办了一项公司级的年度活动——技术研讨大会，每年，来自世界各地的数百名技术和营销高管都会聚集到一起，共商协作，互相交流。这些持之以恒举办的活动旨在通过增强研发能力促进公司的长期增长。领导者和股东都非常明晰此举的重要性，因为要想在明天赢得客户，今天就必须加强投入。但更多的研发资金投入并不是取得成功的充分条件（我们也犯过这个错误）。要想同时取得短期与长期的卓越业绩表现，你需要坚持不懈地推动业务发展，而这意味着你的研发支出一定要明智审慎地以提升研发流程为根本目标，你必须从花掉的每一分钱里谋取更多的收益。
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长期增长不能仅仅依靠研发。在前文中，我已经介绍过我们增进未来投资灵活性的规划路径：即使销售持续增长，我们也要通过流程改进和效率提升稳定固定成本。我们应当将企业创造的剩余价值部分返还给股东，但同时也要留出部分资金，用于解决企业存在的遗留问题，并通过流程和文化改造提高生产力。除此之外，我们还应当拿出大量盈余，用于布局未来增长。在下一章中，我将介绍我们为扩大和改善公司增长状况所采取的积极并购战略。本章的重点则在于如何通过研发、全球化和提升客户体验实现未来的成功。我会首先从客户体验谈起，因为这的确是一切增长的基础。如果你不能取悦当下的客户，那么你在其他增长领域所取得的任何进展都无足轻重。你可能会招徕到新客户，但是也会失去很多现有的客户。一定要确保客户在当下就获得了真正的良好体验，唯有如此，你才能有机会解决研发、全球化和并购诸领域的问题。这是一条艰难，有时甚至非常孤独的道路，但只要你全心全意地追求，兼顾长期和短期，你肯定能一马平川地走下去。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 服务客户，不能只说不做
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12岁那年我在父亲的加油站工作，在那里我第一次意识到了让客户满意的重要性。我清洗挡风玻璃，清扫卫生间，然后把各种清理完毕的工具放回原位。我问父亲，为什么我干的全是这些脏活儿。他告诉我，要想理解一件事情的全部，你就必须从最基本处入手。他还跟我说，清洗挡风玻璃是一项非常重要的工作。到处都是加油站，所以我们必须给车主一个到我们这儿加油的理由。漂亮干净的挡风玻璃便是我们吸引车主的一种方式。同样，当车主去卫生间，感觉它非常干净时，他们也会更愿意把车交给我们保养。这其实是从视觉上告诉他们，我们对我们从事的事业充满自豪感。父亲还强调我们一定要善待和尊重顾客。“记住，”他常说，“你爬旗杆爬得越高，就有越多的人看到你的屁股。”这虽是句俏皮话，但我懂它的意思——要善待每一个人，尤其是你的客户。
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我到霍尼韦尔之后马上就发现，我们的客户服务完全没有达到应有的水平。我们天天谈论客户满意度，甚至还强调取悦客户，但只说不练是没用的。在第一章中我提到一位在航空展上遇到的客户，当时我问他对我们有什么意见，他却跟我说，因为我们没有履行产品开发合同，所以他的公司正准备起诉我们。我是多么希望以后再也不要出现类似尴尬的对话，但事与愿违，我们的客户总是不断跟我抱怨，而这些问题，涉及延迟交付、质量不达标、新产品推出不及时以及其他方方面面。我就此向各业务领导者发出询问，他们却坚称根本不存在实质性问题，因为客户从来没跟他们抱怨过。他们拿着各种指标跟我说，你看我们在产品质量和交付上的表现都不错。
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我怀疑指标出了问题，因此进一步强化了各种衡量标准，并且坚持对每个工厂进行单独考核。正如我在第一章说的，我发现工厂领导者都在钻制度的空子。例如，客户可能没有在之前指定的时间内提交订单，或者销售人员没有正确输入订单，而我们却没有将这些订单计入交付指标。在他们看来，这些问题都不是工厂管理者造成的，所以干吗要计入呢？这些指标看起来都很棒，产品交付和质量表现近乎完美，但客户所感受到的真实情况却大相径庭。客户不会关心为何会出现订单延迟，他们只关心货物到底能不能及时送到。我们还发现，其实客户一直有不满，但整个公司却对此习以为常，完全无视或者淡化了客户的意见。我们的态度好像变成了这样：“要不是这帮该死的客户，我们早变成一家伟大的公司了。”我们忙着完成数字，却忘记了一项基本的商业现实：唯有努力服务好客户，让他们多下订单，我们才可能持续生存下去。
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为什么指标比看上去更具欺骗性
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我们起初在客户体验上所出现的问题，充分说明建立衡量标准的重要性。有人说，“有了衡量便万事大吉”，但事实并非如此。当对某些东西进行衡量时，你的确能见到指标的改善，这是因为人们会学着适应、调整甚至“玩弄”指标。我经常说，一衡量，指标涨。比如你想让过去三年推出的产品的销量增长50%，那么你就会发现，员工会重新定义新产品，或者对老产品稍加修改就推出新型号，然后指标就完成了，但你这50%的增长并非实质性的改变。换句话说，指标常常会导致大家追求表面意义的东西。对此问题的唯一解决方法是，先要对所谓的指标有一个清晰的定义，之后我们还要和实施产品质量及交付控制流程一样，对指标施行某种形式的监督流程。
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我们愿意采取一切可能的办法改进客户服务。在我任职的头两年，我们通过一番努力，转换了整个组织的思维模式。除了改进评价指标和绩效审计方法，我们还把做好客户服务列入我们的12个行为准则以及关系企业增长的五大战略举措，并将其作为对领导者进行考核的相关指标。我们还设置了一个每周颁发一次的“日常英雄主席奖”，以表彰那些为客户做出卓越贡献的员工。我在公开活动上强调，我们要把客户体验放在最优先和最重要的位置，并且要把它作为建立高绩效文化的必要组成部分。我告诉员工，我们不能再把订单问题的责任推给别人，我们必须找出问题根源，并通过流程改造解决这些问题。
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改善客户体验并不需要巨额的资金投入，但为了让员工专注于此，并使其成为企业文化的一部分，领导者确实为之投入了大量精力。努力带来了改变。由于公司在开始时的表现极为糟糕，所以在改变的头两年我们便看到了快速改善的成效，而这反过来也提升了我们的销量和收入。在新企业文化确立和霍尼韦尔运营系统实施的同时，我们持续改进客户服务。我们绝非完美，到现在也与完美有遥远的距离，但和最初比起来，我们确实有了很明显的改进。
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