1704287113
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 在研发上投入越多，收获越多
1704287114
1704287115
我们也期望能进一步推动业务增长，开发出让消费者耳目一新的产品和服务。我们的研发部门里有不少工程天才，但各个级别中也不乏庸才。正如当时航空航天部门的总裁兼首席执行官马天明所说：“我们在新产品上的研发投入严重不足……我们只是为了完成某些数字指标，而实现当下业绩指标的方法之一就是不研发新产品。”[1]更糟糕的是，就连那点儿可怜的研发支出也没用对地方。我之前就说过，我们的工程师固守在自己的小圈子里，完全没有关注我们的业务和用户需求。工程部门也高度分散，整个研发团队的质量和表现参差不齐。
1704287116
1704287117
与此同时，我们的产品开发进度缓慢，根本没办法及时将新的想法转化为产品并投放市场。自动化和控制解决方案部门的首席技术官兼副总裁丹·舍夫林说，我们当时已经陷入一种“下降螺旋”，我们缺乏足够的新产品驱动销售，现有产品线则出现老化，于是我们的营收出现下降，在新产品研发上的支出也与日递减。[2]
1704287118
1704287119
为了促进产品开发，我们每年都在不断地增加开支。从2002年开始的15年间，我们的自主研发预算从占销售额的3.3%上升到5.5%。在此期间我们的销售额翻番，从220亿美元增加到400亿美元，因此这意味着我们在研发上的总支出增长了三倍。但数字只是一种表象，因为这不能反映我们研发质量的提高。如下的几项措施极大地提高了研发效率和效果，让我们从每一分研发投入中获取了更多价值。
1704287120
1704287121
首先，我们通过扩大在发展中国家的研发规模降低成本。许多领导者害怕在印度、中国、墨西哥或马来西亚等地进行研发，他们担心工程质量会受到影响。我就任首席执行官时，我们在印度有一家叫作霍尼韦尔技术解决方案的研发中心，它以比美国和其他发达国家低得多的成本为我们全世界的市场提供优质的软件工程服务。然而这家工厂只有500名员工，规模相当小。我看到了这个机会，于是要求这家工厂的负责人尽快把员工人数增加一倍。这位负责人跟我抗议说，要是雇了这么多工程师，我们上哪儿去找活儿给他们干。但我告诉他要有信心，业务总会有的。
1704287122
1704287123
于是，说服霍尼韦尔业务的领导者，让他们将日益增长的研发需求从成本更高的美国和西欧转向印度、中国和捷克等国，成了我们的一项主要挑战。随着研发预算的增加，我开始每个季度都与公司的首席技术官会面，敦促他们将新支出投入到低成本、高质量的研发中心。有时候我会要求领导者亲赴印度和中国，让他们实地了解当地研发中心的质量。当他们提出更多工程人才的引进需求时，我会说这没问题，但前提是他们只能在低成本国家扩张。慢慢地，我们的各业务线适应了这一要求，我们印度、中国和捷克研发中心的规模也因此急剧扩张。时至今日，我们在这些国家一共拥有大约1万名研发员工，他们为霍尼韦尔的各个团队提供了世界级的工程服务，每年为公司节省下数百万美元的成本。这一举措也帮助我们建立了全球销售增长的基础，因为我们建立的这些研发中心，也让我们对当地市场有了更深入的了解。
1704287124
1704287125
我们改进研发职能以刺激增长的第二种方式，就是简化新产品的开发。2003年，当我们开始推出霍尼韦尔运营系统时，我们也启动了一项名为“快速产品开发”（VPD）的计划，该计划以推动销售为目标，对我们开发过程的几乎每个部分都进行了重新设想。我们的工程师和市场人员一起分析了项目在系统内的进展流程，识别并消除了阻塞因素，提升了产品的研发速度。我们对产品开发过程进行了详细的步骤分解，并且对其所有环节都做了改进——我们从一开始就把营销和工程合二为一，改善了产品设计的可用性，提升了工厂生产这些产品的便利性，实现了产品设计水准的快速提升，并改进了我们推出新产品的方法。我们减少了设计变更所需的系统内签字数量，改进了软件开发和测试，并强化了对电子设计工具的使用。
1704287126
1704287127
得益于这些事无巨细的工作，我们最终大幅减少了花在项目上的工程时间。你可能以为管理者会主动把改进新产品开发流程作为他们的优先工作，但要获得他们的支持其实并不容易，他们都太专注于日常活动了。为了推动相关工作，我每个季度都会同公司所有的首席技术官面谈，和他们讨论VPD业务的进展情况。在每年的高级领导者会议上，我们会为那些在VPD流程改进上表现最出色的首席技术官和业务领导者颁奖，同时也会在大会上公布落实这一计划最好的前十名和最差的后十名。我会同后十名的业务领导者会面，责成他们予以改进。[3]
1704287128
1704287129
[1] Tim Mahoney (president and CEO of Honeywell’s Aerospace division), interview with author, November 12, 2018.
1704287130
1704287131
[2] Dan Sheflin (chief technology oficer and vice president of Honeywell’s Automation and Control Solutions business), interview with author, March 12, 2019.
1704287132
1704287133
[3] 第一章中提到的增长日也是了解关键项目及举措周期性进展的好方法。令人惊奇的是，领导者经常不能在高潜力项目上进行充分投资。他们把一个项目的人员配备从2个人增加到4个人就自我感觉良好，但实际上他们应当提升预期，直接调配25个人。领导者经常犯资源投入不足的错误（参见第三章），也经常对机会视而不见。
1704287134
1704287135
1704287136
1704287137
1704287139
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 建立恰当的技术能力
1704287140
1704287141
除了从整体上解决研发问题，我们还通过其他革新提升我们的软件工程能力。在我就任早期的一次蓝色笔记本练习中，我让团队按学科对工程人才进行分析。我期望机械、电气以及化学工程师等都能取得相当均衡的突破。令我惊讶的是，我们有很多软件工程师，但是却没有把软件工程作为一门学科并给予重视。我曾经是一名软件行业工作者，担任过天合汽车集团（TRW）的CEO[1]，而且我对一种叫作集成能力成熟度模型（CMMI）的软件开发技术印象深刻。CMMI将组织中软件开发流程按从1级到5级的成熟度等级进行排名，其中5级为最佳。1级的开发流程是“不可预测，缺乏控制，被动的”，5级的流程则组织流畅，易于理解，并且持续关注改进。[2]在5级流程下，你的整个开发过程稳健有序，它不仅可以让错误最小化，也可以让整个组织从错误中吸取教训，避免重蹈覆辙。
1704287142
1704287143
我希望我们全世界的软件工程都采用5级流程，但是公司的首席技术官们却对此毫无兴趣。在他们看来，CMMI太过官僚主义（确实如此），并且抑制创新。但这种反对却让我想起戴明在20世纪50年代的遭遇，当时他首倡不要将产品质量视为企业成本，而应作为制造业的一个关键因素。可惜美国公司对此不感兴趣，于是他把这套理念带到了日本，日本的汽车制造商接受了它，然后成为主导全球市场的参与者。CMMI同样源于美国（卡内基·梅隆大学），但当时的5级公司基本上都在印度和日本。我们在印度的霍尼韦尔技术服务中心于多年前就获得了CMMI5级认证，而这也是我们得以在那里展开扩张的另一个原因。
1704287144
1704287145
尽管整个说服过程历时漫长，但一些首席技术官的的确确变成了CMMI的粉丝。自动化和控制系统业务部门的丹·舍夫林亲自带领首席技术官们到印度，对当地工厂的运行情况进行了为期两周的深入调研。回来后他终于相信，将整个业务部门的所有工厂都调升至5级，将是一件能创造巨大价值的举措。经过六七年的过渡，自动化和控制系统部门的所有软件工程都升级到了5级。我们本可以做得更好，效率提升更高，不过对我们来说，这也算是我们迈出的一大步。
1704287146
1704287147
[1] 在到霍尼韦尔之前，我于2001—2002年担任此职位。
1704287148
1704287149
[2] “CMMI Maturity Levels,”Tutorials Point, accessed October 8, 2019, http://www.tutorialspoint.com/cmmi/cmmi-maturity-levels.htm.
1704287150
1704287151
1704287152
1704287153
1704287155
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 构建战略性研发
1704287156
1704287157
除了改善研发和工程流程，我们还大力要求业务领导者以更具战略性的眼光看待研发。我们单个的业务部门通常以过往预算为依据确定研发投入，它们觉得这方面的支出要保持“适当”的比例，却完全不考虑这种做法对当前及未来项目的影响。我们研发预算的制定权收归到整个业务部门层面，通过对潜在项目的分析，我们会把更多的资金投到那些可能产生更大商业影响的项目中。
1704287158
1704287159
在航空航天业务方面，我们也开始以兼顾长期和短期增长为原则确定新项目。大多数新产品的开发都是我们所说的“长周期”项目。一款革命性的新型驾驶舱通常需要6~8年之后才可能完工上市。为了兼顾短期，从2005年开始，我们开始涉足一系列的“短周期”项目——客户无须等待数年，而是可以在几个月内购买产品（例如，对现有飞机进行渐进式改进，而不是为新飞机打造全新的平台）。然后我们又开始为这类产品增加销售人员，使其在2010年实现了进一步的规模扩张。短期和长期项目的结合可以使我们实现更为稳定、更可预测的增长。多年来，我们的短周期产品的销售持续增长，如今它已经成长为一个利润高达10亿美元的业务。
1704287160
1704287161
[
上一页 ]
[ :1.704287112e+09 ]
[
下一页 ]