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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 服务客户，不能只说不做
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12岁那年我在父亲的加油站工作，在那里我第一次意识到了让客户满意的重要性。我清洗挡风玻璃，清扫卫生间，然后把各种清理完毕的工具放回原位。我问父亲，为什么我干的全是这些脏活儿。他告诉我，要想理解一件事情的全部，你就必须从最基本处入手。他还跟我说，清洗挡风玻璃是一项非常重要的工作。到处都是加油站，所以我们必须给车主一个到我们这儿加油的理由。漂亮干净的挡风玻璃便是我们吸引车主的一种方式。同样，当车主去卫生间，感觉它非常干净时，他们也会更愿意把车交给我们保养。这其实是从视觉上告诉他们，我们对我们从事的事业充满自豪感。父亲还强调我们一定要善待和尊重顾客。“记住，”他常说，“你爬旗杆爬得越高，就有越多的人看到你的屁股。”这虽是句俏皮话，但我懂它的意思——要善待每一个人，尤其是你的客户。
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我到霍尼韦尔之后马上就发现，我们的客户服务完全没有达到应有的水平。我们天天谈论客户满意度，甚至还强调取悦客户，但只说不练是没用的。在第一章中我提到一位在航空展上遇到的客户，当时我问他对我们有什么意见，他却跟我说，因为我们没有履行产品开发合同，所以他的公司正准备起诉我们。我是多么希望以后再也不要出现类似尴尬的对话，但事与愿违，我们的客户总是不断跟我抱怨，而这些问题，涉及延迟交付、质量不达标、新产品推出不及时以及其他方方面面。我就此向各业务领导者发出询问，他们却坚称根本不存在实质性问题，因为客户从来没跟他们抱怨过。他们拿着各种指标跟我说，你看我们在产品质量和交付上的表现都不错。
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我怀疑指标出了问题，因此进一步强化了各种衡量标准，并且坚持对每个工厂进行单独考核。正如我在第一章说的，我发现工厂领导者都在钻制度的空子。例如，客户可能没有在之前指定的时间内提交订单，或者销售人员没有正确输入订单，而我们却没有将这些订单计入交付指标。在他们看来，这些问题都不是工厂管理者造成的，所以干吗要计入呢？这些指标看起来都很棒，产品交付和质量表现近乎完美，但客户所感受到的真实情况却大相径庭。客户不会关心为何会出现订单延迟，他们只关心货物到底能不能及时送到。我们还发现，其实客户一直有不满，但整个公司却对此习以为常，完全无视或者淡化了客户的意见。我们的态度好像变成了这样：“要不是这帮该死的客户，我们早变成一家伟大的公司了。”我们忙着完成数字，却忘记了一项基本的商业现实：唯有努力服务好客户，让他们多下订单，我们才可能持续生存下去。
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为什么指标比看上去更具欺骗性
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我们起初在客户体验上所出现的问题，充分说明建立衡量标准的重要性。有人说，“有了衡量便万事大吉”，但事实并非如此。当对某些东西进行衡量时，你的确能见到指标的改善，这是因为人们会学着适应、调整甚至“玩弄”指标。我经常说，一衡量，指标涨。比如你想让过去三年推出的产品的销量增长50%，那么你就会发现，员工会重新定义新产品，或者对老产品稍加修改就推出新型号，然后指标就完成了，但你这50%的增长并非实质性的改变。换句话说，指标常常会导致大家追求表面意义的东西。对此问题的唯一解决方法是，先要对所谓的指标有一个清晰的定义，之后我们还要和实施产品质量及交付控制流程一样，对指标施行某种形式的监督流程。
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我们愿意采取一切可能的办法改进客户服务。在我任职的头两年，我们通过一番努力，转换了整个组织的思维模式。除了改进评价指标和绩效审计方法，我们还把做好客户服务列入我们的12个行为准则以及关系企业增长的五大战略举措，并将其作为对领导者进行考核的相关指标。我们还设置了一个每周颁发一次的“日常英雄主席奖”，以表彰那些为客户做出卓越贡献的员工。我在公开活动上强调，我们要把客户体验放在最优先和最重要的位置，并且要把它作为建立高绩效文化的必要组成部分。我告诉员工，我们不能再把订单问题的责任推给别人，我们必须找出问题根源，并通过流程改造解决这些问题。
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改善客户体验并不需要巨额的资金投入，但为了让员工专注于此，并使其成为企业文化的一部分，领导者确实为之投入了大量精力。努力带来了改变。由于公司在开始时的表现极为糟糕，所以在改变的头两年我们便看到了快速改善的成效，而这反过来也提升了我们的销量和收入。在新企业文化确立和霍尼韦尔运营系统实施的同时，我们持续改进客户服务。我们绝非完美，到现在也与完美有遥远的距离，但和最初比起来，我们确实有了很明显的改进。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 在研发上投入越多，收获越多
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我们也期望能进一步推动业务增长，开发出让消费者耳目一新的产品和服务。我们的研发部门里有不少工程天才，但各个级别中也不乏庸才。正如当时航空航天部门的总裁兼首席执行官马天明所说：“我们在新产品上的研发投入严重不足……我们只是为了完成某些数字指标，而实现当下业绩指标的方法之一就是不研发新产品。”[1]更糟糕的是，就连那点儿可怜的研发支出也没用对地方。我之前就说过，我们的工程师固守在自己的小圈子里，完全没有关注我们的业务和用户需求。工程部门也高度分散，整个研发团队的质量和表现参差不齐。
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与此同时，我们的产品开发进度缓慢，根本没办法及时将新的想法转化为产品并投放市场。自动化和控制解决方案部门的首席技术官兼副总裁丹·舍夫林说，我们当时已经陷入一种“下降螺旋”，我们缺乏足够的新产品驱动销售，现有产品线则出现老化，于是我们的营收出现下降，在新产品研发上的支出也与日递减。[2]
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为了促进产品开发，我们每年都在不断地增加开支。从2002年开始的15年间，我们的自主研发预算从占销售额的3.3%上升到5.5%。在此期间我们的销售额翻番，从220亿美元增加到400亿美元，因此这意味着我们在研发上的总支出增长了三倍。但数字只是一种表象，因为这不能反映我们研发质量的提高。如下的几项措施极大地提高了研发效率和效果，让我们从每一分研发投入中获取了更多价值。
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首先，我们通过扩大在发展中国家的研发规模降低成本。许多领导者害怕在印度、中国、墨西哥或马来西亚等地进行研发，他们担心工程质量会受到影响。我就任首席执行官时，我们在印度有一家叫作霍尼韦尔技术解决方案的研发中心，它以比美国和其他发达国家低得多的成本为我们全世界的市场提供优质的软件工程服务。然而这家工厂只有500名员工，规模相当小。我看到了这个机会，于是要求这家工厂的负责人尽快把员工人数增加一倍。这位负责人跟我抗议说，要是雇了这么多工程师，我们上哪儿去找活儿给他们干。但我告诉他要有信心，业务总会有的。
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于是，说服霍尼韦尔业务的领导者，让他们将日益增长的研发需求从成本更高的美国和西欧转向印度、中国和捷克等国，成了我们的一项主要挑战。随着研发预算的增加，我开始每个季度都与公司的首席技术官会面，敦促他们将新支出投入到低成本、高质量的研发中心。有时候我会要求领导者亲赴印度和中国，让他们实地了解当地研发中心的质量。当他们提出更多工程人才的引进需求时，我会说这没问题，但前提是他们只能在低成本国家扩张。慢慢地，我们的各业务线适应了这一要求，我们印度、中国和捷克研发中心的规模也因此急剧扩张。时至今日，我们在这些国家一共拥有大约1万名研发员工，他们为霍尼韦尔的各个团队提供了世界级的工程服务，每年为公司节省下数百万美元的成本。这一举措也帮助我们建立了全球销售增长的基础，因为我们建立的这些研发中心，也让我们对当地市场有了更深入的了解。
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我们改进研发职能以刺激增长的第二种方式，就是简化新产品的开发。2003年，当我们开始推出霍尼韦尔运营系统时，我们也启动了一项名为“快速产品开发”（VPD）的计划，该计划以推动销售为目标，对我们开发过程的几乎每个部分都进行了重新设想。我们的工程师和市场人员一起分析了项目在系统内的进展流程，识别并消除了阻塞因素，提升了产品的研发速度。我们对产品开发过程进行了详细的步骤分解，并且对其所有环节都做了改进——我们从一开始就把营销和工程合二为一，改善了产品设计的可用性，提升了工厂生产这些产品的便利性，实现了产品设计水准的快速提升，并改进了我们推出新产品的方法。我们减少了设计变更所需的系统内签字数量，改进了软件开发和测试，并强化了对电子设计工具的使用。
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得益于这些事无巨细的工作，我们最终大幅减少了花在项目上的工程时间。你可能以为管理者会主动把改进新产品开发流程作为他们的优先工作，但要获得他们的支持其实并不容易，他们都太专注于日常活动了。为了推动相关工作，我每个季度都会同公司所有的首席技术官面谈，和他们讨论VPD业务的进展情况。在每年的高级领导者会议上，我们会为那些在VPD流程改进上表现最出色的首席技术官和业务领导者颁奖，同时也会在大会上公布落实这一计划最好的前十名和最差的后十名。我会同后十名的业务领导者会面，责成他们予以改进。[3]
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[1] Tim Mahoney (president and CEO of Honeywell’s Aerospace division), interview with author, November 12, 2018.
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[2] Dan Sheflin (chief technology oficer and vice president of Honeywell’s Automation and Control Solutions business), interview with author, March 12, 2019.
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[3] 第一章中提到的增长日也是了解关键项目及举措周期性进展的好方法。令人惊奇的是，领导者经常不能在高潜力项目上进行充分投资。他们把一个项目的人员配备从2个人增加到4个人就自我感觉良好，但实际上他们应当提升预期，直接调配25个人。领导者经常犯资源投入不足的错误（参见第三章），也经常对机会视而不见。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 建立恰当的技术能力
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除了从整体上解决研发问题，我们还通过其他革新提升我们的软件工程能力。在我就任早期的一次蓝色笔记本练习中，我让团队按学科对工程人才进行分析。我期望机械、电气以及化学工程师等都能取得相当均衡的突破。令我惊讶的是，我们有很多软件工程师，但是却没有把软件工程作为一门学科并给予重视。我曾经是一名软件行业工作者，担任过天合汽车集团（TRW）的CEO[1]，而且我对一种叫作集成能力成熟度模型（CMMI）的软件开发技术印象深刻。CMMI将组织中软件开发流程按从1级到5级的成熟度等级进行排名，其中5级为最佳。1级的开发流程是“不可预测，缺乏控制，被动的”，5级的流程则组织流畅，易于理解，并且持续关注改进。[2]在5级流程下，你的整个开发过程稳健有序，它不仅可以让错误最小化，也可以让整个组织从错误中吸取教训，避免重蹈覆辙。
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