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1998年，卡尔加入皮特威公司。2002年，因为皮特威被收购，他成了霍尼韦尔的一名雇员，并且在消防业务部门一路高升。2006年，他开始负责我们的气体检测业务。当时这项业务利润微薄，而且一直深受质量问题困扰——客户经常会收到残次产品。在之后的几年里，卡尔兢兢业业地在业务内推行霍尼韦尔运营系统。最终不仅产品质量问题得到了解决，他们还研发出不少卓越的新产品，客户满意度也有所提升。他们的业务快速增长（三年内实现超过50%的有机增长），营业利润率超过20%。时至今日，这一业务仍然是一台利润发动机。
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卡尔是我们在领导者培养和留存方面的一个成功范例，从他身上我们也可以看到这些领导者为公司成长做出的巨大贡献。他是我们内部的汤姆·布拉迪之一，而且如果我们不是一直专注于公司的领导力提升，着眼于从内部培养领导者，我们可能永远也发现不了他。如果不是薪酬的激励，如果我们没有为他提供一个茁壮成长的工作环境，他也不可能一直留在霍尼韦尔。
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今天有很多领导者不断走出霍尼韦尔，但也有很多人坚守在此。多年来，卡尔就是坚守者之一。“我在这儿感受到了安全，感受到了稳定，感受到了发展。这里给我和我的家庭带来了成长机会。我喜欢这里的环境，它充满竞争力，而且如此重视结果。”他还欣赏霍尼韦尔对长期的关注——拒绝“一劳永逸”心态，专注缔造“正确的结果”。2018年，卡尔最终离开了霍尼韦尔，在此之前，他已经在这家公司效力了20年。
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要想同时赢得现在和未来，你需要更多像卡尔这样的领导者。你需要发现他们、培养他们，为他们创造良好的工作环境，给他们启发，为他们赋能。你会发现，这种举措会带来一种良性循环。将优秀的领导者置于恰当的企业文化之下，你便可以收获业绩的增长；反过来，业绩增长又给领导者提供了物质和精神激励，使他们更具缔造卓越业绩的动力。如此一来，你的企业发展前景将不可限量。
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问题清单
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1.你会将多少时间用于团队或组织内的领导者培养？你是否经常将其混同于其他事项？
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2.在继任规划问题上，你是否给予了足够的重视？你的组织是否经常因为领导者离职而出现动荡？如果你最优秀的员工明天离职，你需要多久找到继任者？你是否已经在积极寻找组织内的汤姆·布拉迪？
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3.你的激励措施是否主要指向短期目标？你会如何进一步平衡短期与长期目标？
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4.你是否会亲自面试重要岗位的候选者？
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5.你如何对团队或组织中的领导者进行培训？你是否参与其中？
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6.你是否为你最出色的领导者提供了足够的薪资福利？如果想要获得最优秀的人才，你就一定要舍得花钱。另外，你是否为他们创造了成功所需的各项条件？
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7.你组织中的领导者数量是否超标？当有领导者离职时，你有没有先去了解一下，你是否真的需要这个岗位？你能否把这个岗位和其他岗位合并？当公司为了一个新项目而需要增加一个新的领导岗位时，你是否会从其他地方削减一个岗位？
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8.你的团队或组织的人力资源实践是否如预期般充满活力？领导者是否会认真参与绩效考核？你是否会把考核同薪水调整挂钩？你是否会严肃处理表现不佳者？是否会充分奖励表现最优秀者？
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9.你是否能杜绝下属通过电子邮件或者面对面交流进行的向上委派？
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[1] 卡尔为本书的写作接受了专门采访，而且还分享了他女儿为他所撰写的一则生平事迹文档，我对此深表感激。本书中关于他成长经历的描写就源于那篇文档和我们的采访。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第三部分 投资促增长
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第七章 增长为要
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1997年，我在主管通用电气的大型家电业务工作时，我们开发出一系列Advantium烤箱。这种烤箱具有微波炉的加热速度，又能和传统烤箱一样把食物烤得又焦又脆。Advantium烤箱主要使用微波技术，除此之外，利用我们所称的光波技术，它内装的特制高温加热灯可以让食物变得更加焦脆。当我的团队第一次把Advantium烤箱拿给我看时，营销团队的领导者就建议说，我们应该打造一款和微波炉大小相仿，可以放在厨房使用的电器设备（这是一项很重要的细节）。但他认为这种新电器应该有两部分空间，其中一半是微波炉，另一半则是光波炉。这听上去愚蠢至极。微波炉本身就不大，你还要将它一分为二，消费者肯定会觉得很奇怪。
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我让技术人员更加详细地介绍了光波技术的工作原理。在了解到这是微波技术和光波加热灯的结合之后，我问他们能否让这种电器只有一个内腔，但消费者可以通过按钮选择光波或者微波。一个技术人员思考了大概30秒后回答我说：“嗯，这行得通。”此时那位营销领导者却朝他跳脚：“几个月前设计产品概念的时候，你怎么不说？！”这位技术人员有点儿不知所措地看着他说：“你也从来没问啊。”
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研发是令很多公司头疼的问题，导致这一问题的原因就是技术和营销人员的老死不相往来。霍尼韦尔显然也无法例外。为了解决这个问题，我们要求技术和营销人员必须从一开始就密切合作，齐心研发。我们还创办了一项公司级的年度活动——技术研讨大会，每年，来自世界各地的数百名技术和营销高管都会聚集到一起，共商协作，互相交流。这些持之以恒举办的活动旨在通过增强研发能力促进公司的长期增长。领导者和股东都非常明晰此举的重要性，因为要想在明天赢得客户，今天就必须加强投入。但更多的研发资金投入并不是取得成功的充分条件（我们也犯过这个错误）。要想同时取得短期与长期的卓越业绩表现，你需要坚持不懈地推动业务发展，而这意味着你的研发支出一定要明智审慎地以提升研发流程为根本目标，你必须从花掉的每一分钱里谋取更多的收益。
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长期增长不能仅仅依靠研发。在前文中，我已经介绍过我们增进未来投资灵活性的规划路径：即使销售持续增长，我们也要通过流程改进和效率提升稳定固定成本。我们应当将企业创造的剩余价值部分返还给股东，但同时也要留出部分资金，用于解决企业存在的遗留问题，并通过流程和文化改造提高生产力。除此之外，我们还应当拿出大量盈余，用于布局未来增长。在下一章中，我将介绍我们为扩大和改善公司增长状况所采取的积极并购战略。本章的重点则在于如何通过研发、全球化和提升客户体验实现未来的成功。我会首先从客户体验谈起，因为这的确是一切增长的基础。如果你不能取悦当下的客户，那么你在其他增长领域所取得的任何进展都无足轻重。你可能会招徕到新客户，但是也会失去很多现有的客户。一定要确保客户在当下就获得了真正的良好体验，唯有如此，你才能有机会解决研发、全球化和并购诸领域的问题。这是一条艰难，有时甚至非常孤独的道路，但只要你全心全意地追求，兼顾长期和短期，你肯定能一马平川地走下去。
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