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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285127]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 关注终端用户
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让我们的员工专注于提供更好的用户体验，是我们改进研发的另一种方式。20世纪90年代末，我家里装了一台霍尼韦尔温控器，一到夏天它就会把空调开到最冷状态。我本来打算调调温度，但根本不知道如何下手。面板上的说明令我摸不着头脑，更不用提那几乎看不清楚的极小字体。我又查阅用户手册，还是搞不清楚如何调高温度。最后我彻底放弃，穿上了一件毛衣。
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执掌霍尼韦尔后，我们也曾在早期的战略规划评审中讨论过如何提高用户体验，但由于当时有太多其他必须重视的优先事项，用户体验的问题也逐渐被我们遗忘。将近10年后，当我在西点军校教授领导力课程时（对一个从小镇走出来的孩子而言，这是一项莫大的荣耀），我听一位教授说，这所学校最擅长教授的内容之一就是关于“人的因素”，换句话说，就是那些让日常用品最大限度地满足人类使用需求的原则。我认为，这是霍尼韦尔尚未关注的一个领域，也是一个潜在的重要销售增长途径。像苹果这样的公司非常善于预测重大且通常未被发掘的客户需求并将其融入产品设计。如果实现销售额的最大化，我们就不能仅限于按照VPD原则更快地推出更多的新产品，我们需要的是更好的新产品，更容易使用、安装和维护的产品，这意味着我们必须更深入地理解客户需求。我们必须提升用户、安装人员以及维修人员的体验。
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在接下来同首席技术官进行的季度会上，我们开始行动，启动了一个名为“霍尼韦尔用户体验”（HUE）的品牌活动。为了实现成为“工业部门中的苹果”这一既定目标，我们聘请了指导顾问[1]，新招聘了大量拥有用户体验专长的人才，创建了专门用于HUE的设计工作室，在公司内部发起了一个HUE季度大赛，并开始为总经理级别人员提供为期两天的HUE课程（我每次都会参加并讲话）。与我推动的其他活动不同，HUE从一开始就在组织内部受到了热烈欢迎。然而这项活动的落实同样需要时间。我们原计划在一年内招聘200名人为因素专家，但由于其他优先事项的影响，我们只招了大约50人。管理者也不愿意把工程师派到这个领域花时间同客户打交道，他们只想把宝贵的工程时间用在开发产品上，却完全忽视了洞察客户需求的价值。
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尽管充满挑战，HUE还是取得了相当大的成功。一个例子便是在现任首席执行官杜瑞哲领导下，由我们过程控制业务部门开发的Experian Orion控制台。工业设施控制室内的控制台类似于飞机的驾驶舱。工业控制操作员接收有关工厂运行的可视化数据，并在出现问题时进行必要的干预。传统上，这些控制面板复杂又难用。为了打造“未来的控制室”，我们派遣一支由霍尼韦尔技术专家和HUE专家组成的团队进入客户工厂，了解炼油厂、化工厂、造纸厂和矿山的操作人员如何使用现有的控制面板。
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在了解了客户的反馈后，我们发现完全可以大幅简化这些控制面板，使其更像苹果的iPhone——更简单、更直观、更容易使用。我们进行了全面重新设计，创造了一个符合人体工程学的革命性新面板，并将其命名为Experian Orion控制台。这个控制台包含的软件不仅可以实时显示操作问题，还可以自动提示操作员应该使用何种预设程序安全修正问题，最大化地确保企业利益。控制台包括无线数字视频和音频通信，操作人员可以在工作站实时监控工厂，并协助现场操作。Experian Orion控制台于2013年推出，目前已在数百家工厂使用，它不仅以独特的设计获得了用户的喜爱，还帮助工厂提升了安全性、可靠性和效率。
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我们从这件事上也得到了一个教训：即使人们承认像HUE这样的举措是一个好主意，领导者也必须坚持不懈地推动人们超越日常运营，认真对待这些新行动。总的来说，我们通过HUE、VPD和CMMI等举措强化了研发，而这又极大地促进了我们的增长。我在前面提到，在我任职期间，我们的总体研发支出增加了三倍。如果再考虑到我们研发流程变得更精简、更高效、更以客户为中心这一现实，我们的研发实际上可能达到了近400%的增长。在过去的7年里，新产品和新服务帮助我们赢得了75%的航空航天合同，也帮助我们提高了美国以外销售额占总销售额的比重。从小型喷气式发动机到商用驾驶舱航空电子设备，从安全系统到条码扫描，从仓库自动化到炼油和石化技术，我们凭借新技术在众多市场占据了主导。我们在保证季度业绩的同时实现了这样的长期增长。如果你愿意就如何创造新产品和服务，以及如何做得更快更好等展开批判性思考，你也可以在你的业务中取得类似的成果。
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[1] 总的来说，我反对聘请顾问，因为我想让我们自己学会如何做工作。但在我们对某个项目一无所知的情况下（例如，HUE），我会同意聘请顾问，当然即便如此，我们也会在管理上保持谨慎。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285128]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 深入推进全球化，但不可操之过急
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在加强研发的同时，地域扩张会进一步促进销售额的增长。当我加入霍尼韦尔时，全球75%的GDP（国内生产总值）来自美国以外的地区，但我们却只有40%的销售额来自海外。这35个百分点的差距就是机会所在。这时候你首先想到的肯定是全力推进，在世界各地四面出击，通过在各地的合资或收购建立广泛的影响力。但如果读过本书的前面几章，你就知道我们其实更倾向于采取循序渐进重点突破的扩张方法。我们会首先关注高增长地区，尤其是在中国和印度的扩张。如下图所示，到2035年，高增长地区的经济规模将占全球GDP的53%以上。这些地区的人口占全世界总人口的1/3以上，特别是印度和中国这两个高速增长地区，将成为高增长地区经济扩张的引领者。所以与其平均用力，诸事无成，我们不如先在中国和印度建立我们的桥头堡。若能在这两个国家取得成功，我们便可以分享全球化的成果，并能够在其他地方复制我们的成功经验。
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2004年，我们中国业务的年收入仅为3.5亿美元，同比增长4%。这个增长率听上去还过得去，但如果你知道当年中国的整体GDP增速超过11%，工业部门增速达17%，就不会这么想了。正如我们中国业务前负责人、现全球高增长地区总裁沈达理所言：“我们的市场份额每天都在流失，而我们却对此一无所知，实际上我们是……在自取灭亡，我们早就应该研究市场、客户和竞争对手，但却一直无动于衷。”[1]分析师一针见血地指出，在全球扩张方面，其他美国公司已经把我们远远甩在身后。在我上任之前完成的重组中，公司大幅削减了我们在中国的员工规模——当时我们在中国只有大约1000名雇员。
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一些分析师和员工敦促我们通过收购公司或组建合资企业以实现在中国的迅速扩张，但我们更倾向于现有业务的内生性增长。一家美国公司要想适应在中国的运营和竞争，肯定是一个缓慢和艰难的过程，但如果我们能通过亲身学习了解到这一切，就会具备在全球其他地区复制这种成功经验的能力。此外，由于需要进行广泛深入的尽职调查，在中国进行收购也是一件非常耗时的工作。由于个别中国企业的财务账目并不严谨，所以我也担心收购会带来事倍功半的结果。我们确实非常关注潜在的本土收购对象，但我们的重心更在于如何招揽到中国的优秀企业领导者，以及按照预期销售额大幅增加员工招聘（而不是等到销售额上来之后再招聘）。
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资料来源：Global Insight
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[1] “How Honeywell Found Success in China,” interview with Shane Tedjarati, Edward Tse blog, March 10, 2016, http://www.edwardtseblog.com/view /gao-feng-viewpoint how-honeywell-found-success-in-china/.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285129]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 成为中国式竞争者
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在沈达理的领导下，我们优化了中国公司的管理者，并开始向中国的中高端市场进军。我们重组运营，以期成为能与本土顶尖对手竞争的“内行人”。我们的逻辑是，如果我们无法在中国本土战胜当地竞争者，那么等这些本土对手最终成熟并进军发达国家市场时，我们就更没有击败它们的办法了。我们没有从美国空降领导，而是聘用优秀的中国人担任当地企业的重要职位，同时大力开展本土化采购。很多企业往往采取老大哥模式，它们由总公司或业务总部决定解决方案，并保留项目签字的权力，但随着我们中国团队的日渐成长，我们给了他们更多的自主权和控制权。我们把研发机构设置在发展中国家的战略也给了我们很大帮助，这不仅是因为我们可以从研发支出中获得更多的收益，也是因为我们具备了本土专业知识，能够设计出受当地消费者喜爱且能与本土竞争对手相抗衡的产品。
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我们在中国的发展一直很缓慢，直到2004年沈达理加入霍尼韦尔并成为中国业务的负责人，这一状况才得以改变。作为一名中文流利的外籍人士，沈达理在中国生活多年，非常了解中国文化。他心中一直藏着一个宏伟的目标：他希望证明一家美国公司可以像一家真正的中国企业一样运营。大多数西方公司在进入像中国这样的国家时，都对当地消费者知之甚少，它们只是把西方市场的那一套照搬过来。这样做或许可以赢得发展中国家高端市场中的部分客户，但对这些国家庞大的中端市场而言，它们的产品既不适用，价格也太高。结果，更了解本土消费者及其需求的当地竞争对手以更低的价格挤掉了它们，占据了绝大部分市场。本土竞争对手的产品的确比不上西方公司的产品，但它们的质量已经足够好，而且价格低得多。在很多情况下，本土客户更在意价格，而非那些他们根本不需要的高端复杂功能。
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在最初的努力取得成效之后，我们正式确立了一项名为“成为中国式竞争者”的战略举措。我们要求在中国市场上的一切，包括市场营销、综合管理、设计、制造、采购和员工等都实现本土化，并且提出要对这方面的进展进行量化考核。我们的领导者必须找出他们最强劲的中国竞争对手，并就如何与这些对手展开竞争进行深入分析，决不能重蹈西方公司传统做法的覆辙。每年我都会与中国的区域领导者、全国领导者以及全球商业领袖等进行两次会面，我们会用一整天的时间探讨当下的业务进展以及我们所需要的新资源。
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