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[1] 总的来说，我反对聘请顾问，因为我想让我们自己学会如何做工作。但在我们对某个项目一无所知的情况下（例如，HUE），我会同意聘请顾问，当然即便如此，我们也会在管理上保持谨慎。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285128]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 深入推进全球化，但不可操之过急
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在加强研发的同时，地域扩张会进一步促进销售额的增长。当我加入霍尼韦尔时，全球75%的GDP（国内生产总值）来自美国以外的地区，但我们却只有40%的销售额来自海外。这35个百分点的差距就是机会所在。这时候你首先想到的肯定是全力推进，在世界各地四面出击，通过在各地的合资或收购建立广泛的影响力。但如果读过本书的前面几章，你就知道我们其实更倾向于采取循序渐进重点突破的扩张方法。我们会首先关注高增长地区，尤其是在中国和印度的扩张。如下图所示，到2035年，高增长地区的经济规模将占全球GDP的53%以上。这些地区的人口占全世界总人口的1/3以上，特别是印度和中国这两个高速增长地区，将成为高增长地区经济扩张的引领者。所以与其平均用力，诸事无成，我们不如先在中国和印度建立我们的桥头堡。若能在这两个国家取得成功，我们便可以分享全球化的成果，并能够在其他地方复制我们的成功经验。
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2004年，我们中国业务的年收入仅为3.5亿美元，同比增长4%。这个增长率听上去还过得去，但如果你知道当年中国的整体GDP增速超过11%，工业部门增速达17%，就不会这么想了。正如我们中国业务前负责人、现全球高增长地区总裁沈达理所言：“我们的市场份额每天都在流失，而我们却对此一无所知，实际上我们是……在自取灭亡，我们早就应该研究市场、客户和竞争对手，但却一直无动于衷。”[1]分析师一针见血地指出，在全球扩张方面，其他美国公司已经把我们远远甩在身后。在我上任之前完成的重组中，公司大幅削减了我们在中国的员工规模——当时我们在中国只有大约1000名雇员。
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一些分析师和员工敦促我们通过收购公司或组建合资企业以实现在中国的迅速扩张，但我们更倾向于现有业务的内生性增长。一家美国公司要想适应在中国的运营和竞争，肯定是一个缓慢和艰难的过程，但如果我们能通过亲身学习了解到这一切，就会具备在全球其他地区复制这种成功经验的能力。此外，由于需要进行广泛深入的尽职调查，在中国进行收购也是一件非常耗时的工作。由于个别中国企业的财务账目并不严谨，所以我也担心收购会带来事倍功半的结果。我们确实非常关注潜在的本土收购对象，但我们的重心更在于如何招揽到中国的优秀企业领导者，以及按照预期销售额大幅增加员工招聘（而不是等到销售额上来之后再招聘）。
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资料来源：Global Insight
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[1] “How Honeywell Found Success in China,” interview with Shane Tedjarati, Edward Tse blog, March 10, 2016, http://www.edwardtseblog.com/view /gao-feng-viewpoint how-honeywell-found-success-in-china/.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285129]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 成为中国式竞争者
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在沈达理的领导下，我们优化了中国公司的管理者，并开始向中国的中高端市场进军。我们重组运营，以期成为能与本土顶尖对手竞争的“内行人”。我们的逻辑是，如果我们无法在中国本土战胜当地竞争者，那么等这些本土对手最终成熟并进军发达国家市场时，我们就更没有击败它们的办法了。我们没有从美国空降领导，而是聘用优秀的中国人担任当地企业的重要职位，同时大力开展本土化采购。很多企业往往采取老大哥模式，它们由总公司或业务总部决定解决方案，并保留项目签字的权力，但随着我们中国团队的日渐成长，我们给了他们更多的自主权和控制权。我们把研发机构设置在发展中国家的战略也给了我们很大帮助，这不仅是因为我们可以从研发支出中获得更多的收益，也是因为我们具备了本土专业知识，能够设计出受当地消费者喜爱且能与本土竞争对手相抗衡的产品。
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我们在中国的发展一直很缓慢，直到2004年沈达理加入霍尼韦尔并成为中国业务的负责人，这一状况才得以改变。作为一名中文流利的外籍人士，沈达理在中国生活多年，非常了解中国文化。他心中一直藏着一个宏伟的目标：他希望证明一家美国公司可以像一家真正的中国企业一样运营。大多数西方公司在进入像中国这样的国家时，都对当地消费者知之甚少，它们只是把西方市场的那一套照搬过来。这样做或许可以赢得发展中国家高端市场中的部分客户，但对这些国家庞大的中端市场而言，它们的产品既不适用，价格也太高。结果，更了解本土消费者及其需求的当地竞争对手以更低的价格挤掉了它们，占据了绝大部分市场。本土竞争对手的产品的确比不上西方公司的产品，但它们的质量已经足够好，而且价格低得多。在很多情况下，本土客户更在意价格，而非那些他们根本不需要的高端复杂功能。
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在最初的努力取得成效之后，我们正式确立了一项名为“成为中国式竞争者”的战略举措。我们要求在中国市场上的一切，包括市场营销、综合管理、设计、制造、采购和员工等都实现本土化，并且提出要对这方面的进展进行量化考核。我们的领导者必须找出他们最强劲的中国竞争对手，并就如何与这些对手展开竞争进行深入分析，决不能重蹈西方公司传统做法的覆辙。每年我都会与中国的区域领导者、全国领导者以及全球商业领袖等进行两次会面，我们会用一整天的时间探讨当下的业务进展以及我们所需要的新资源。
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这一流程对我们的业务非常有帮助。随着我们对本土对手认识程度的不断加深，虽然每次会议上我们在采购等相关维度上对业务的评分也经常一路下滑，但这不是因为我们的表现变差了，而是因为我们发现了自身更多的不足，例如，我们发现，那些身在美国或欧洲的全球领导者仍保留了太多的监督与控制权。一旦有问题暴露出来，我们便采取行动加以改进（顺便说一下，这个例子也充分说明开诚布公的会议能够提升绩效。领导者无须承受每次开会都得面面俱到的压力，相反，他们更关注的是如何把事情做好以及实现持续提升。这才是我们所需要的）。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285130]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 保持组织灵活性
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在全球扩张的过程中，我们遇到了一个经典问题：我们是应该让每个业务部门（航空航天，性能材料和技术，自动化和控制解决方案，运输系统）自行组建全球业务并负责各自的产品销售，还是应该按照国家组织部门，让我们在该国的运营领导者（“国家业务领导者”）全权负责所辖区域内的全部业务？同时做两件看起来相互冲突的事情是我一贯的原则，所以在这个问题上我也要鱼与熊掌兼得。我们的全球业务需要对最终的经营结果负责，但国家业务领导者对当地市场有着更为深入的了解，因此也对决策拥有发言权。国家业务领导者的角色有点儿模糊不清，他们对业务既负责又不负责。他们身处当地市场前沿，能够影响业务决策，但他们也要配合身在欧洲或美国的全球业务领导者。为了让这一体系实现良好运转，我们要求国家业务领导者和各具体业务必须在当年该国的各优先事项上达成明确共识。在国家业务领导者的聘用上我们也一直非常谨慎，因为我们希望他们能够激发当地企业和全球业务部门领导者之间的信任。
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这种方法为我们的决策提供了很大的灵活性。有时，当一个全球业务部门似乎忽略了某个特定国家时，我们会支持该国业务领导者的决策。在其他时候，钟摆则摆向另一个方向。有时我们也会采取完全不同的方法。在中国，我们发现自动控制系统火警探测业务的本地领导者李宁屡创佳绩，表现非常出色。由于表现卓越，李宁在决策上享有很高的自主权，但我们自动控制系统其他中国业务的领导者因为表现不够好而未能获得太多自主权。于是我们把自动控制系统中国所有业务的决策权都交给了李宁，虽然这并不符合我们的国家业务领导者/全球业务模式。结果该部门的年销售额增长率即刻从10%跃升至20%。只要能获得良好的结果，我们就愿意修订我们的模式。
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我们在中国的持续耕耘得到了回报。由于按照西方标准设计氢净化装置，我们的一家企业在中国输掉了100多次相关投标，但该企业却坚持认为自己是正确的，中国客户是错误的。中国的质量标准和西方一样高，但由于中国技术迭代快，所以中国消费者并不需要产品具有太长的寿命。后来我们开始按照中国标准进行设计，结果赢得了超过1/3的投标项目。我们在中国的各项业务都实现了缓慢而稳定的有机扩张。从2005年开始之后的多年间，我们一直处于爆炸式增长的状态。如今，中国已成为霍尼韦尔在美国以外的最大市场，年销售额约为30亿美元。除了利润可观的销售额，我们在中国的员工总数也达到13000人，其中只有约75人是外籍员工。
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从2010年起，我们开始将这种方法复制到其他高增长地区。与此同时，我们也要求各项业务必须更具全球化思维，其中就包括让销售人员前往客户所在的国家（这听上去好像是常识，但实际上常识却常常不为人所识）。我们某项业务的高管抗议说，把员工分派到世界各地会削弱公司的独特文化。我的回答是，我们既要拥抱全球化，也要保持强大且有凝聚力的企业文化，我们能够且必须做到这一点。随着时间的推移，大家逐渐认可了这一原则，并且进一步将其发扬光大。2003年，我们只有42%的销售额来自美国以外的地区，到2017年这一比例达到55%。在这一年，高增长地区的销售额占总销售额的23%，而2003年这一比例仅为10%。
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