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在上面提到的贝克惨败事件中，我未能进行适当的监督。就在这桩收购发生之前，我拒绝了一笔更大的交易，理由是我不怎么喜欢那个行业。航空航天团队因此对我非常不满，他们觉得我不热爱航空航天，也不尊重他们的判断。于是这一次我做了让步，结果损失了2000万美元。这给了我一个终生难忘的教训。之后我开始认真行使监督权，并且取得了良好成效（正如我常说的，领导者最有价值但最不受重视的贡献之一，不是麻烦一发生就去解决，而是避免产生麻烦）。有好几次我都成功制止霍尼韦尔收购处在巅峰行业或国家的公司。例如，当油价达到每桶100美元时，所有人都认为油价会继续上涨，而这也让某家与石油相关的企业的估值水涨船高，但我最终没有同意收购这家企业。我当时让大家思考油价跌到每桶50美元会出现什么情况，并借此让我们远离了这笔交易。随后油价大幅跳水，我们也逃过一劫。
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为了决不多出价，你应该：
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·开发自己的标准化估值模型。
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·独立估算销售额和利润率。
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·考虑预期成本削减，而非销售协同效应。
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·对收购进行估值时要保守，如果交易价格过高，就退出。
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·不要让交易制定者负责合同条款谈判。
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·行使最终监督权，找出不利因素，如果出价过高，就放弃交易。
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·保持宽广的收购目标获取通道，让收购从必选变成多选。
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出色的持续跟踪——整合
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为了获得具有吸引力的成本协同效应，你需要将被收购公司与现有公司很好地整合起来。不幸的是，霍尼韦尔在这方面犯了严重的错误。我们在整合的规划方面做得非常糟糕，而且一旦交易完成，我们还会经常延迟采取预期行动。我们会花一年时间研究整体情况，以确定我们是否走在正确的方向上。这听上去是一种谨慎的做法，但实际上时间过去越久，变革就越困难，因为这时候收购双方的管理者和雇员可能都已经习惯当下的状态。用我的话说，他们变成了维持现状派的一部分。
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在其他情况下，我们的整合之所以失败，首先是因为我们未能组建一支强大的团队规划和执行整合，相反我们把它变成每个人的负担。这就导致了组织混乱和不确定性，因为整合需要大量的工作，大型企业的整合更是如此。你必须安排专人全身心负责这一任务，这样才能确保整合顺利进行。其次，我们也没有在整合团队中配备最优秀的人才，而是安排了一群行将退休的老将。最后，我们没有对整合进行定期核查，因而未能确保收购是在我们的估值模型下进行的。
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对我们来说，最难忘的整合失败案例就是我们在2000年对工业综合企业皮特威的收购。整合过程完全混乱，糟糕的决策层出不穷。举个例子，霍尼韦尔决定关闭位于康涅狄格州的皮特威工厂，并将600个工作岗位转移至墨西哥，这样公司就可以从每个人身上节省下三万美元的成本。实际上这家工厂并没有600人，而只有220人。以这样的员工数量考虑，将工厂迁往墨西哥的决定从经济上看并不合算。还有一次，公司在没有征求任何意见的情况下宣布将接管皮特威的IT、工资及其他职能系统。这种做法只是增加了皮特威的成本，却看不到任何净收益。正如我们在第五章所提到的，皮特威的员工因此士气低落，对霍尼韦尔文化毫无归属感。“与霍尼韦尔其他的那些失败交易一样，我们也在走向没落。”[3]时任皮特威总裁罗福鼎如是说。收购后的整合实在是太糟糕了，为了让业务走上正轨，我们不得不在收购的三年后，又开展了一场全新的、历经多年才完成的大整合。
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为了强化整合的效果，我们要求霍尼韦尔每一家开展收购的公司，都必须于交易完成前准备好一份获得批准的整合方案。这项方案中必须详细列出每一年的目标（包括成本协同效应、销售协同效应等），其中第一年更是要列出季度目标。这些方案也必须列明我们预期要进行的管理变革、薪酬和福利变化、业务职能系统变化，以及我们计划开展的其他重大变动。对于任何超过5000万美元的收购，我都会在交易完成前亲自与团队对整合方案进行评审。此后，我们会在交易完成后的前三个月里每月进行一次评审，在其后至少一年里开展季度评审。最后，我们还要求业务部门的负责人按年度向董事会汇报收购整合的进展情况。
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我们还加强了与整合相关的执行细节。为了加强新员工对变革即将到来的认识，我们在他们的工作场所张贴了新标识，并在第一天就发放了新名片。我们明确表示，即便裁员，我们也会保留两家公司（霍尼韦尔的收购部门和被收购公司）中的最优秀人才。这说起来容易，做起来难，因为我们整合团队中负责人事决策的领导者肯定更青睐原霍尼韦尔的员工，毕竟他们可能已经相识多年，而至于那些被收购公司的员工，他们可能只认识了两个小时。为了克服这种偏见，起初我们会聘请外部顾问评估两家公司的员工。随着时间的推移，进行更为客观的评估就变成一种文化规范，我们无须外部力量的帮助也可以做出正确的人事决策。一个很好的例证（前面提到的）就是，霍尼韦尔现任首席执行官杜瑞哲就是因为我们收购了他主管的码捷公司而加入霍尼韦尔的。
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我们开始组建专职的整合团队，并为他们配备优秀人才。认识到整合也会影响一项业务的各方面职能，我们也把它当成了锻炼队伍的机会，崭露头角的领导者正好可以借此提升综合管理能力。我们让每个业务部门通过其定期的管理资源评估（参见第六章）确定，一旦企业进行收购，它们就会让谁加入整合团队。这样当真的出现收购交易时，我们就能确切知道我们应该让谁负责业务整合，而且能够快速组建一支优秀的团队。更关键的是，我们在交易的早期阶段就确定了潜在的整合团队，因为我们也要让这些团队为我们进行尽职调查。由于在最终完成收购之前就已经深入了解收购对象的各个细节，因此到了整合阶段，我们的团队便能够迅速、果断、聪明地展开行动。另外，因为他们在执行尽职调查时也参与了整合方案的制订，因此他们也能更好地推进整合计划，实现业务目标。这就避免了所谓的“交接”问题——只负责方案的团队可能会制订一些浮夸过头的计划，因为他们根本不操心执行问题。整合团队中也包括被收购公司的领导者，他们凭借原公司传道者的身份，也更容易获得员工的支持。
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这个团队在进行尽职调查和整合新收购公司的同时，也会留意业务中出现的一些新问题，以及一些能够帮助我们提升运营的新方法。我们从来不会说：“这就是霍尼韦尔的方法，你们照做就行。”当我们遇到有趣的创新时，我们会把它们移植到现有业务中。这不仅能帮助我们改进运营，也能帮助我们争取新团队成员的心。他们没有被强迫的感觉，相反，从第一天开始，他们就感受到了重视和尊敬。
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为了实现整合，你应该：
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·在交易完成之前制订涵盖管理、指标及其他相关主题的整合方案。
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·亲自审核和批准方案。
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·强化执行细节。
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·安排专职整合团队负责整合事务，尽早组建团队。
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·展开变革，并即刻推动思维转型。
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·留意被收购公司的优势流程，并将其作为创新引入自己的公司。
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·亲自对整合进展进行定期追踪，确保真实收购成果优于估值模型的预测。
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