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淘汰落后业务
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要想升级业务组合以实现长期增长，规范的收购流程只是要素之一。你还必须对当前业务进行分析，然后剥离其中不够理想的部分，但这种分析切忌盲目。在动画片《辛普森一家》里，当霍默对电视上的某件事大发抱怨时，他的妻子玛吉说：“霍默，批评是很容易的。”霍默回答说：“但也很有意思！”业务组合分析有时候也是如此。银行家、顾问以及你的下属都会忍不住对业务指手画脚，说你该如何如何，因为他们很享受这种乐趣，而且动动嘴皮子也不是什么难事。我经常跟这些人讲：“霍尼韦尔的业务有哪些优势和劣势，我早就一清二楚。你们不如多给我说说我们该做什么、怎么做，那样岂不是更厉害、更有价值。”找到潜在的收购对象可谓一切的基础，这也是为何它始终应是展开收购的第一步。你可以从这里起步，确定你该剥离哪些业务。
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在我任职的第一年里，我们完善了收购流程，对我们现有的部门及其组成业务进行了简洁而有力的分析。针对每一项业务，我们都会研究它到底是不是处在具备优势的行业赛道，是否在行业中占有一席之地，以及它是否能够带来强劲的投资回报。我们会根据得到的答案将这些业务分成三类。A类意味着一项业务处于优势行业并且在其中占据有利位置，拥有良好的投资回报率。B类则表示一项业务没有达到A类的标准，但仍有上升的潜力。如果一项业务没有上升到A类的潜力，我们就会把它归为C类。
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针对你的业务组合，问自己如下三个问题：
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1.它是处在一个优势行业吗？
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2.它在行业中是否占据有利位置？
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3.它是否能提供良好的投资回报率？
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我们大约80%的业务属于A类或B类，这不算一个太糟的结果。我没有对外披露我们的具体评判方式，相反只是在内部做了有限说明。在随后的日子里，我们尽可能地将C类业务剥离出售，持续执行这种分析方法，并且又给类别评判增加了一个新标准。在经历了无数次的公开活动和业务评价之后，我意识到，仅仅把企业经营好是不够的，让我们的业务真正令人兴奋的其实是技术。于是我们开始将业务是否拥有令人兴奋的新技术列为一个新的考量因素。我们的耗材解决方案业务主要负责为航空航天装配线提供螺母、螺栓和其他小零件。这项业务处于优势行业且在其中占据有利位置，投资回报率稳固，但唯一的技术优势仅在于其IT系统方面。负责的领导者对这项业务提不起劲儿，而且只有在高层领导者和我步步紧逼的情况下，这项业务才能显现出些许增长。我们认识到，我们完全可以把耗费在这项业务上的精力投到其他更有成效的领域。因此，我们花了两年时间寻找潜在买家，然后将此项业务出售给一家更适合经营它的企业。我们从这笔交易中得到了丰厚的现金及股票回报。
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在我就任的最初几年，我们的关注重点很简单，那就是要将剥离资产卖出一个好价钱。我们希望快速甩掉这些耗费精力且难以经营的业务，腾出资金进行战略性收购。在几年后的一次蓝色笔记本训练中，我突然想到，我之前只是把私募股权模型用于开发收购流程，但尚未将此模型应用到资产剥离上，因此值得一试。一旦众多大公司开始进行战略业务组合分析，它们就会进入一个资产剥离流程，其目标是尽量为其所售卖的资产觅得一个好价格。那么我们就开始思考：如果我们是一家收购资产然后设法转手获利的私募股权公司，我们会如何让公司扭亏为盈，然后又如何将这家公司出售？
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在和并购负责人安妮·玛登的共同努力下，我们制定了一套用于改善售前业务并提升其出售便利性的严格流程（我们甚至还为此写了一篇文章）。对资产剥离问题的愈加重视也意味着整个出售流程的加长，有时候甚至需要花费数年的时间。我们会投资新的增长领域，发展多个潜在买家，尽力为业务的出售做好各项准备。如此一来，我们也给股东带来了更好的收益。
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尽管我们想尽了办法，我们的傲特利火花塞业务每年仍亏损500万美元。投资者和业务部门负责人都想尽快把它处理掉，让账目变得好看点儿。我们没有操之过急，相反我们花了近一年的时间强化傲特利的制造运营，最终扭亏为盈，实现了2000万美元的利润。我们还到处寻找合适的接盘者或者合资伙伴，发展多类型的买家，这样的努力让该项业务的出售价格比原来预期高了两亿美元。
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[1] Roger Fradin, former vice chairman at Honeywell and president and CEO of its Automation and Controls Solutions business, interview with the author,February 25, 2019.
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[2] 关于这些要求，我再多说两句。我们知道收购的公司会在初期带来收益上的压力，如果收购对象或者银行家对此另有说法，那肯定是他们没有将交易的全部成本计算在内。要求第二年实现增值的这种做法，我们可以增加一项收购按预期提升财务表现的概率。实际上，短期的业绩表现也是对长期预期的一种确认。在内部收益率方面，因为我们的资本成本已经降到8.97%或更低的水平，许多银行家便带着一些他们认为可行的交易找到我们。我不想让财务人员浪费时间做这些计算，所以后来我就选择了以10%作为标准。一个在10%水平上来看不可行的交易，在8.97%的时候也不会变得很好，事实也的确如此。最后，在第五年达到10%的投资回报率是这三大指标中最难实现的一个，但如果你能在销售额和收益双增长的情况下实现这一指标，那么可以说你做了一笔非常成功的买卖。
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[3] Roger Fradin, former vice chairman at Honeywell and president and CEO of its Automation and Controls Solutions business, interview with author, February 25, 2019,and October 24, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改变管理业务组合的方式
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结构化流程非常有帮助，但有了流程不代表万事大吉，你也不能以为你的业务组合会马上因此变得更为规范、更有战略性以及更加高效。你还需要关注另外一个重要因素：你和你手下的领导者。
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管理公司业务组合以实现增长，需要领导者付出大量的时间、精力以及注意力。作为首席执行官，我不仅认真研究我们的新收购和资产剥离流程的每一步，而且在整个任期内密切关注交易活动。每隔6个星期我就会对各项业务的收购通道进行评估，就战略和潜在收购目标等同业务领导者进行持续讨论。这些会议的时间虽然都不长，每项业务也就是占用30分钟，但我们可以借此让业务领导者保持方向，避免把时间和精力浪费到一些无法产生结果的想法上。更重要的是，这些会议是一种强制机制。领导者知道我们会跟进，因此他们必须履行在会议上做出的各种承诺，例如，对某项悬而未决的交易展开调查，或者寻求收购某家公司等。这些会议只是我与团队讨论未来并购活动的渠道之一。在讨论年度战略规划时，以及在我提到的增长日和运营日期间，我们也会展开沟通。
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我之前就说过，领导者要放权，但不能撒手不管。你尤其要运用我们在第一章所提到的智识探究思维模式，认真行使你的监督权。当团队或组织中有人向你提出潜在交易项时，你要抓紧推进。如果你听说了某家处于优势行业的企业，那就认真展开调查。谁是其主要竞争对手？它们的赢利能力如何？这个行业真的像看起来那样有吸引力吗？从一家企业在行业中的未来地位入手，仔细研究你是否可以通过整合一个分散行业中的多家公司，打造一个行业巨头。当我们进入气体检测业务时，整个行业处在群龙无首的状态，但8年之后，我们把收购的几家公司并入霍尼韦尔，并因此成为行业的领头羊。在条码扫描、安全设备和互联飞机等领域，我们也如法炮制。
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在考虑潜在收购时，你要密切关注风险及其对短期业绩的影响。每个季度我们的业务部门都会给我送来几头“大象”级别的重大交易，如果真的能完成这些交易，霍尼韦尔的规模可以马上翻倍。但我总是对此类交易望而却步，因为我担心这些交易一旦失败，公司的业绩就会遭受冲击，而且即便能成功完成此类并购，我们的短期业绩也会因为费用摊销而出现一段长时期的下滑。我任职期间的最大一笔交易是在2015年斥资50亿美元收购埃尔斯特计量设备公司。50亿美元不是个小数目，但和我们当时已接近400亿美元的年收入比起来，这一金额也不算过分。我在职期间的唯一例外，是2016年对联合技术公司提出的900亿美元收购计划。当时的机会太过诱人，我们很难熟视无睹。联合技术公司有很多管理不善的优质业务，如果我们两家能实现合并，然后剥离部分业务，我们就有机会成为一家管理完善、实力强大，且可以让所有人获利的企业。这笔交易没有成功，但当时确实值得一试。但总的来说，切莫孤注一掷。你的目标是实现长期的稳定增长，因此根本无须承受如此高的额外风险。
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风险第一的原则也会让你认识到分散投资的重要性。在读过美国前财政部长罗伯特·鲁宾的《在不确定的世界》一书后，我对交易就更为谨慎了，即便看上去好处很多，交易也很有可能实现，我也会更多地关注潜在的不利方面。低概率事件确实会出现，你必须为此做好准备，管理你的组合，唯有如此你才能保持灵活性，对变化做出快速反应。
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作为领导者，你还必须确保组织中拥有善于进行合并、收购和剥离的各类专家。我们拥有强大的法务、会计、人力资源、IT等职能团队，并依靠他们推进我们更具规范的交易方法。在进行尽职调查时，你希望各项财务数据真实准确，并确保收购方是真心实意想要达成这笔交易。你希望收购对象拥有一支优质的领导团队以及积极的员工队伍，而且不要有法律或者环境问题。你也希望职能团队能够对所有交易保持客观态度，而不是把自己视为交易的阻碍者或者啦啦队长。在理想情况下，无论最后交易成功与否，组织中的业务领导者都会把职能专家视为一种帮他们获取最佳结果的资源。一旦交易通过审查，一支强大的职能团队可以在帮助你尽力降低风险的同时加速交易进程。你会逐渐地建立起自己的可靠信誉，而这会使你在交易竞标中获得优势。
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