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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改变管理业务组合的方式
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结构化流程非常有帮助，但有了流程不代表万事大吉，你也不能以为你的业务组合会马上因此变得更为规范、更有战略性以及更加高效。你还需要关注另外一个重要因素：你和你手下的领导者。
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管理公司业务组合以实现增长，需要领导者付出大量的时间、精力以及注意力。作为首席执行官，我不仅认真研究我们的新收购和资产剥离流程的每一步，而且在整个任期内密切关注交易活动。每隔6个星期我就会对各项业务的收购通道进行评估，就战略和潜在收购目标等同业务领导者进行持续讨论。这些会议的时间虽然都不长，每项业务也就是占用30分钟，但我们可以借此让业务领导者保持方向，避免把时间和精力浪费到一些无法产生结果的想法上。更重要的是，这些会议是一种强制机制。领导者知道我们会跟进，因此他们必须履行在会议上做出的各种承诺，例如，对某项悬而未决的交易展开调查，或者寻求收购某家公司等。这些会议只是我与团队讨论未来并购活动的渠道之一。在讨论年度战略规划时，以及在我提到的增长日和运营日期间，我们也会展开沟通。
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我之前就说过，领导者要放权，但不能撒手不管。你尤其要运用我们在第一章所提到的智识探究思维模式，认真行使你的监督权。当团队或组织中有人向你提出潜在交易项时，你要抓紧推进。如果你听说了某家处于优势行业的企业，那就认真展开调查。谁是其主要竞争对手？它们的赢利能力如何？这个行业真的像看起来那样有吸引力吗？从一家企业在行业中的未来地位入手，仔细研究你是否可以通过整合一个分散行业中的多家公司，打造一个行业巨头。当我们进入气体检测业务时，整个行业处在群龙无首的状态，但8年之后，我们把收购的几家公司并入霍尼韦尔，并因此成为行业的领头羊。在条码扫描、安全设备和互联飞机等领域，我们也如法炮制。
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在考虑潜在收购时，你要密切关注风险及其对短期业绩的影响。每个季度我们的业务部门都会给我送来几头“大象”级别的重大交易，如果真的能完成这些交易，霍尼韦尔的规模可以马上翻倍。但我总是对此类交易望而却步，因为我担心这些交易一旦失败，公司的业绩就会遭受冲击，而且即便能成功完成此类并购，我们的短期业绩也会因为费用摊销而出现一段长时期的下滑。我任职期间的最大一笔交易是在2015年斥资50亿美元收购埃尔斯特计量设备公司。50亿美元不是个小数目，但和我们当时已接近400亿美元的年收入比起来，这一金额也不算过分。我在职期间的唯一例外，是2016年对联合技术公司提出的900亿美元收购计划。当时的机会太过诱人，我们很难熟视无睹。联合技术公司有很多管理不善的优质业务，如果我们两家能实现合并，然后剥离部分业务，我们就有机会成为一家管理完善、实力强大，且可以让所有人获利的企业。这笔交易没有成功，但当时确实值得一试。但总的来说，切莫孤注一掷。你的目标是实现长期的稳定增长，因此根本无须承受如此高的额外风险。
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风险第一的原则也会让你认识到分散投资的重要性。在读过美国前财政部长罗伯特·鲁宾的《在不确定的世界》一书后，我对交易就更为谨慎了，即便看上去好处很多，交易也很有可能实现，我也会更多地关注潜在的不利方面。低概率事件确实会出现，你必须为此做好准备，管理你的组合，唯有如此你才能保持灵活性，对变化做出快速反应。
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作为领导者，你还必须确保组织中拥有善于进行合并、收购和剥离的各类专家。我们拥有强大的法务、会计、人力资源、IT等职能团队，并依靠他们推进我们更具规范的交易方法。在进行尽职调查时，你希望各项财务数据真实准确，并确保收购方是真心实意想要达成这笔交易。你希望收购对象拥有一支优质的领导团队以及积极的员工队伍，而且不要有法律或者环境问题。你也希望职能团队能够对所有交易保持客观态度，而不是把自己视为交易的阻碍者或者啦啦队长。在理想情况下，无论最后交易成功与否，组织中的业务领导者都会把职能专家视为一种帮他们获取最佳结果的资源。一旦交易通过审查，一支强大的职能团队可以在帮助你尽力降低风险的同时加速交易进程。你会逐渐地建立起自己的可靠信誉，而这会使你在交易竞标中获得优势。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 将并购逻辑应用于产品组合
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我在本章的诸多建议似乎主要适应于大型组织的高层领导者，但实际上小型公司和非营利性组织也可以采用类似的方法实现短期及长期业绩，公司内部的业务经理也可以运用这些策略。假设你是一位产品经理，你可以把自己的产品组合当成业务组合思考。很多经理人喜欢给客户提供大量的产品选择，但其实很多产品卖得并不好或者利润不高。新产品不断涌现，但产品经理却以部分客户仍存在需求为理由，仍不愿舍弃那些型号陈旧的次等货。
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你要对SKU（库存单位）进行积极管理，投资于高增长、高利润的SKU，淘汰那些表现不佳的产品。试着把你产品组合里的1000种低利润SKU的价格提高一倍，你就可能会发现客户会放弃其中的900种。你应把它们全部清理掉。你的收入或许会下降，但利润并不会受到很大冲击，因为这些被淘汰的产品根本不会带来利润。至于客户仍在订购的另外100种产品，你现在也知道这些产品对客户非常有价值，而你却一直在压价销售。无论企业大小，积极管理资产组合都将让你走上更好的长期表现之路。如果你还没有开展我所说的这种组合分析，现在应该开始行动了。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 战略性业务管理的力量
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我们从2002年开始搭建组合管理流程，几年之后才开始真正将其应用于公司收购。在2004年第四季度，我们一下子展开了三笔收购，交易价值总额达到35亿美元，在当时算是一个不小的动作。我们对其中的一个收购对象敖华尔公司的关注已经有一年时间，但因为其业务中只有40%是我们喜欢的部分，所以我们一直没有和它联系。当另外一个竞标者表现出对这家公司的兴趣时，我们也表达了自己的收购意向。在交易撮合的过程中，我们基于充分准备的快速反应速度让敖华尔和银行大吃一惊。我们最终收购了敖华尔，然后以高于最初估值的价格卖掉了我们不喜欢的那些部分。我们派出顶级人才负责整合，并依照新流程定期召开会议跟进。
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我们决定出售敖华尔的支票打印业务。尽管这部分业务颇有利润，但它并不符合我们现有的业务模式，而且由于网上银行的兴起，这块业务也在走下坡路。我们原本打算先把这项业务保留一段时间，以实现其对于霍尼韦尔的价值最大化。但不幸的是，这项业务的领导者傲慢专横，拒绝与霍尼韦尔的人协作共事，而且还威吓下属听命于他。这样的情况不应当也不可能持续存在。我们认识到，如果不果断行动，此人很可能会不惜牺牲业务以维护自己的权力。于是我们策划了一次黎明前的突袭。
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我们从此业务内部选定了新的首席执行官，从霍尼韦尔内定了首席财务官，然后就一早起飞，在上班时间时赶到该业务的总部。我们首先同这位首席执行官会面，通知他立即离任并解释了原因。我们指定的新首席财务官则和现任首席财务官会面并解除了后者的职务。霍尼韦尔的人力资源负责人同新首席执行官人选面谈，以确定他愿意接受这份工作（他接受了这项任命，但我们也有一个以防万一的备选方案）。随后我同新任首席执行官见面，向他提出了我的要求。我们的并购负责人安妮一整天都在沟通协调，以确保整个计划的顺利开展。我们向员工发出任命通知，同新的管理团队召开了沟通大会，然后迅速离开。整个业务的运营迅速得到了改善。
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员工们开始畅所欲言，以前的诸多不可能也变成了可能，每个人的生活都有了改善。后来我们以远超预期的价格出售了这项（以及敖华尔的其他部分）业务。
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如果没有一个稳固执行的并购流程，我们永远不可能完成这项黎明前的突袭行动，更不可能改进支票打印业务。总的来说，收购敖华尔的这笔交易给我们带来了丰厚的回报，在收益增长、内部收益率以及投资回报率方面都远远超出了当初的预期。剩下40%业务的整合成效也超出预期，我们不仅实现了超出规划的成本协同效应，还从给公司估值时根本没考虑的销售协同效应中获得了收益。
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第二笔收购的对象是Zellweger公司。这项收购的规模相对较小（2.5亿美元），但意义重大，因为这是我们涉足邻近市场（气体检测）的第一步。未来负责运营Zellweger的霍尼韦尔业务部门是自动化和控制解决方案（ACS）部门，他们对这笔交易非常满意，但由于该部门的领导者也参与了收购敖华尔的交易，因此他们担心无法在Zellweger上集中太多的精力。我极力促成这笔交易，认为机不可失，时不再来，当机会出现时，我们不能让它溜走。领导ACS的罗福鼎与我不谋而合，于是最终实现了收购。后来我们又针对Zellweger的业务开展了另外几项收购，合并后的公司销售额超过10亿美元。
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2014年的第三笔收购的对象是我之前提到过的UOP。我第一次模糊意识到这是一笔正确的收购是在2005年这笔交易完成后不久，一家私募股权公司打来电话，说它此前一直在就从陶氏化学手中全盘收购UOP股权进行谈判，现在它也很乐意以同样的22亿美元价格从霍尼韦尔手中买下这家公司。这时候我明白了：陶氏化学之前曾向我们出价8.65亿美元收购公司一半的股权，计划将公司扭亏为盈后，再以11亿美元的价格将其出售给私募股权公司，这样就能立即获得2.35亿美元的收益。幸亏我们没有听他们的，否则我们真成了十足的傻瓜。
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在接下来的几年里，UOP给我们带来了巨大的回报。我们将“地平线三号”研发（一系列追求超长期回报的项目）的支出从400万美元增加到2000万美元。为了实现公司的生产和技术能力扩张，我们还投资了几个资本项目，而且这些项目很快就获得了回报。2006年，UOP引入了一项从植物材料中提取环保柴油燃料的新技术。在接下来的10年里，各种颇具商业价值的创新接踵而至：一种由可再生能源制成的新型航空燃料，一项把石油残渣变成燃料的生产流程，实现了天然气生产能力的扩张。
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UOP是一家百年老店，拥有引以为豪的企业文化，所以大约过了10年，这家公司的员工才真正对霍尼韦尔产生归属感。你应该还记得UOP是一家石油化工企业，因此整合中最难的地方在于，我们如何才能让它同我们这些生产过程控制系统的业务方实现密切合作。在很多年中，UOP的人一直把过程控制的人称为“霍尼韦尔”，把自己叫作UOP。雪上加霜的是，我们的过程控制隶属于自动化和控制解决方案部门，这就更增加了双方高管之间的距离感。转折点出现在2012年，当时我们把过程控制划到了UOP所在的性能材料和技术部门（PMT）。此部门的负责人是曾经负责过程控制业务的杜瑞哲，这就让我们可以通过一个独特视角观察这两项业务的整合进展。因为杜瑞哲是未来霍尼韦尔首席执行官的潜在接班人之一，因此这些变化扩大了他主管业务的规模，而这也意味着我们可以借此观察他在职责显著增加后的表现（参见第十章）。今天UOP和我们的过程控制业务都认为自己是霍尼韦尔公司的一分子，因此它们的合作也非常顺利。它们开发的新产品、过程、技术以及软件等都非常先进，世界上的其他公司都难以望其项背，因为没有任何其他公司能和霍尼韦尔一样，同时掌握着石油化工过程和过程控制系统两方面的专业技术。这是一个制胜组合。
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这三项交易的成功让投资者很早就相信，我们会负责任地处理并购交易，不会拿他们的钱打水漂。虽然如此，但我们还是不能说业务组合管理的“任务已完成”。尽管在罗福鼎的领导下，我们的ACS业务在寻找目标，展开搜寻以及建立通道等收购早期方面表现优异，霍尼韦尔的其他业务却拖了后腿。要想让整个公司都把收购利用起来，并把它作为一项促进长期增长的机会，我们既需要时间，也需要进行高管更迭。我们还需要继续关注业务组合，持续对其进行升级改造。2007年，我们再度对收购流程进行了评估，分析了它的成功和失败之处，并对其做出了微调。
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