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这个团队在进行尽职调查和整合新收购公司的同时，也会留意业务中出现的一些新问题，以及一些能够帮助我们提升运营的新方法。我们从来不会说：“这就是霍尼韦尔的方法，你们照做就行。”当我们遇到有趣的创新时，我们会把它们移植到现有业务中。这不仅能帮助我们改进运营，也能帮助我们争取新团队成员的心。他们没有被强迫的感觉，相反，从第一天开始，他们就感受到了重视和尊敬。
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为了实现整合，你应该：
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·在交易完成之前制订涵盖管理、指标及其他相关主题的整合方案。
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·亲自审核和批准方案。
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·强化执行细节。
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·安排专职整合团队负责整合事务，尽早组建团队。
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·展开变革，并即刻推动思维转型。
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·留意被收购公司的优势流程，并将其作为创新引入自己的公司。
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·亲自对整合进展进行定期追踪，确保真实收购成果优于估值模型的预测。
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淘汰落后业务
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要想升级业务组合以实现长期增长，规范的收购流程只是要素之一。你还必须对当前业务进行分析，然后剥离其中不够理想的部分，但这种分析切忌盲目。在动画片《辛普森一家》里，当霍默对电视上的某件事大发抱怨时，他的妻子玛吉说：“霍默，批评是很容易的。”霍默回答说：“但也很有意思！”业务组合分析有时候也是如此。银行家、顾问以及你的下属都会忍不住对业务指手画脚，说你该如何如何，因为他们很享受这种乐趣，而且动动嘴皮子也不是什么难事。我经常跟这些人讲：“霍尼韦尔的业务有哪些优势和劣势，我早就一清二楚。你们不如多给我说说我们该做什么、怎么做，那样岂不是更厉害、更有价值。”找到潜在的收购对象可谓一切的基础，这也是为何它始终应是展开收购的第一步。你可以从这里起步，确定你该剥离哪些业务。
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在我任职的第一年里，我们完善了收购流程，对我们现有的部门及其组成业务进行了简洁而有力的分析。针对每一项业务，我们都会研究它到底是不是处在具备优势的行业赛道，是否在行业中占有一席之地，以及它是否能够带来强劲的投资回报。我们会根据得到的答案将这些业务分成三类。A类意味着一项业务处于优势行业并且在其中占据有利位置，拥有良好的投资回报率。B类则表示一项业务没有达到A类的标准，但仍有上升的潜力。如果一项业务没有上升到A类的潜力，我们就会把它归为C类。
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针对你的业务组合，问自己如下三个问题：
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1.它是处在一个优势行业吗？
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2.它在行业中是否占据有利位置？
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3.它是否能提供良好的投资回报率？
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我们大约80%的业务属于A类或B类，这不算一个太糟的结果。我没有对外披露我们的具体评判方式，相反只是在内部做了有限说明。在随后的日子里，我们尽可能地将C类业务剥离出售，持续执行这种分析方法，并且又给类别评判增加了一个新标准。在经历了无数次的公开活动和业务评价之后，我意识到，仅仅把企业经营好是不够的，让我们的业务真正令人兴奋的其实是技术。于是我们开始将业务是否拥有令人兴奋的新技术列为一个新的考量因素。我们的耗材解决方案业务主要负责为航空航天装配线提供螺母、螺栓和其他小零件。这项业务处于优势行业且在其中占据有利位置，投资回报率稳固，但唯一的技术优势仅在于其IT系统方面。负责的领导者对这项业务提不起劲儿，而且只有在高层领导者和我步步紧逼的情况下，这项业务才能显现出些许增长。我们认识到，我们完全可以把耗费在这项业务上的精力投到其他更有成效的领域。因此，我们花了两年时间寻找潜在买家，然后将此项业务出售给一家更适合经营它的企业。我们从这笔交易中得到了丰厚的现金及股票回报。
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在我就任的最初几年，我们的关注重点很简单，那就是要将剥离资产卖出一个好价钱。我们希望快速甩掉这些耗费精力且难以经营的业务，腾出资金进行战略性收购。在几年后的一次蓝色笔记本训练中，我突然想到，我之前只是把私募股权模型用于开发收购流程，但尚未将此模型应用到资产剥离上，因此值得一试。一旦众多大公司开始进行战略业务组合分析，它们就会进入一个资产剥离流程，其目标是尽量为其所售卖的资产觅得一个好价格。那么我们就开始思考：如果我们是一家收购资产然后设法转手获利的私募股权公司，我们会如何让公司扭亏为盈，然后又如何将这家公司出售？
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在和并购负责人安妮·玛登的共同努力下，我们制定了一套用于改善售前业务并提升其出售便利性的严格流程（我们甚至还为此写了一篇文章）。对资产剥离问题的愈加重视也意味着整个出售流程的加长，有时候甚至需要花费数年的时间。我们会投资新的增长领域，发展多个潜在买家，尽力为业务的出售做好各项准备。如此一来，我们也给股东带来了更好的收益。
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尽管我们想尽了办法，我们的傲特利火花塞业务每年仍亏损500万美元。投资者和业务部门负责人都想尽快把它处理掉，让账目变得好看点儿。我们没有操之过急，相反我们花了近一年的时间强化傲特利的制造运营，最终扭亏为盈，实现了2000万美元的利润。我们还到处寻找合适的接盘者或者合资伙伴，发展多类型的买家，这样的努力让该项业务的出售价格比原来预期高了两亿美元。
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[1] Roger Fradin, former vice chairman at Honeywell and president and CEO of its Automation and Controls Solutions business, interview with the author,February 25, 2019.
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[2] 关于这些要求，我再多说两句。我们知道收购的公司会在初期带来收益上的压力，如果收购对象或者银行家对此另有说法，那肯定是他们没有将交易的全部成本计算在内。要求第二年实现增值的这种做法，我们可以增加一项收购按预期提升财务表现的概率。实际上，短期的业绩表现也是对长期预期的一种确认。在内部收益率方面，因为我们的资本成本已经降到8.97%或更低的水平，许多银行家便带着一些他们认为可行的交易找到我们。我不想让财务人员浪费时间做这些计算，所以后来我就选择了以10%作为标准。一个在10%水平上来看不可行的交易，在8.97%的时候也不会变得很好，事实也的确如此。最后，在第五年达到10%的投资回报率是这三大指标中最难实现的一个，但如果你能在销售额和收益双增长的情况下实现这一指标，那么可以说你做了一笔非常成功的买卖。
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[3] Roger Fradin, former vice chairman at Honeywell and president and CEO of its Automation and Controls Solutions business, interview with author, February 25, 2019,and October 24, 2018.
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