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然而一旦经济衰退真正袭来，这种未雨绸缪也没能保住我们的股价，这对投资者来说是一件不幸的事情。出于对市场以及公司业绩可能会因衰退而受到打击的担忧，我们的股票价格出现急跌，到2008年11月甚至已经跌到27美元。直到2011年春天，我们的股价才再次达到60美元。然而，一旦我们摆脱了衰退，投资者便给予我们足够的信任，因为我们确实比竞争对手更早地采取了应对举措，而且在衰退期间及衰退后都有不俗的业绩表现。我们并非远见卓识，只不过是早早打下了智识规范的根基（参见第一章）。我饱览群书，并积极向其他行业的人士请教，学习他们的新理念，正是这些努力让我能够超越眼前的业绩目标，看到了更为宽广的经济图景，并采取了合理的预防举措。
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但我们对经济衰退的准备并不完美。2007年，由于投资者多年来一直要求我们回购股票，因此我们以每股55美元的价格回购了价值20亿美元的公司股票。尽管有些人可能会说，把现金返还给股东并非错误的举动（另外，尤其要考虑到的一点是，在写作本书时，霍尼韦尔的股价已经达到172美元），但在经济衰退最严重的时刻，我们更稳妥的做法是先把20亿美元拿在手里以防万一。不过从总体来说，我们在业务看上去仍非常强劲的时刻就采取了未雨绸缪之举，这给了我们很大帮助。我愿意把我们培养智识严谨性的努力看作一项重要的、无形的长期投资。在日常的重压下挤出时间阅读和思考是一件很困难的事情，但这种投资最终会得到回报，让我们可以做出更好的商业决策。我们的回报恰好在大衰退前和这一期间出现，而这正是我们最需要它的时候。
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[1] Jamie Dlugosch, “Recession Proof? Honeywell Runs a Tight Ship,”Investor Place,February 2, 2009, https://investorplace.com/2009/02/recession-proof -stock-honeywell runs-tight-ship/.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 保护客户
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虽然我们反应较早，但2009年销售下滑的糟糕情况还是超出了预想，我们不得不削减额外成本，或将巨额亏损转嫁给投资者。我们可以稍微削减在直接材料（与某种特定产品生产相关的材料）方面的支出，但这么做的效果不大，因为我们与许多供应商签订的都是锁定价格的长期协议。我们也可以并且确实降低了非直接材料（在生产中使用的材料或者其他和特定产品不相关的间接流程）成本，但实际帮助也不大。因此，无论是雇员、客户，还是投资者，都不得不承受业绩下滑之痛。问题在于，如何实现痛苦分配的最优。
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在削减成本时，我们通常会避免采取那些可能会过度损害霍尼韦尔长期发展能力的措施。虽然当下的日子很艰难，但未来肯定会更美好（我相信很多人持有与此相反的观点），因此我们必须为复苏做好准备。这意味着，首先，我们不会以牺牲客户的方式削减成本。一旦客户离开，他们就很难再回来。我们将继续保持现有的人员配备水平，保持交付材料的齐备。我们还将继续推进所有的流程改进措施，尤其是继续打造我们的霍尼韦尔运营系统。此外，我们将继续秉持对客户的承诺，为他们不断开发新的产品和服务。如果某个客户放慢了引入新产品的速度（其中包括我们的产品），我们也会跟着降低支出。否则，我们会保持支出的稳定。我们甚至还继续举办前文所提到的全球科技峰会。既然我们已经把所有的重点都放在投资研发上，那就不能让大家觉得衰退期间新产品已不重要。我们的根本目标是确保客户在经济衰退期间不会受到我们的任何影响，因为如果在客户服务方面缺乏强劲表现，我们的投资者和员工也都会跟着遭殃。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 留住人才
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剩下的是投资者和员工的问题。我们在这方面大力推进成本削减，力求在财务表现上超越同行的同时保持我们的长期业务基础。一些领导者觉得削减成本会伤害员工，所以他们宁愿让投资者承受销售下滑所带来的全部冲击。削减成本无疑令人难受，但领导者也不总是能随心所欲。很多时候，当有人向我抱怨成本削减之痛时，我的回答是：“这就是为什么我们把它叫作衰退，而不是聚会。”领导者没有好的选项，他们只能从坏的和不那么坏的选项中挑一个。不那么坏的选项让我们能够给投资者一个更好的结果（即便股价还是会下跌），把员工的痛苦水平降到最低，并为复苏做好准备。
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除非是永久性的岗位裁撤，否则决不裁员，这是让我们成功度过经济衰退的一项关键决策。所谓永久性裁撤，是指我们永远不会进行相关岗位的招聘。研究表明，裁员会导致更低的创新水平和更低的员工士气，在职者的表现也会恶化。此外，公司声誉也会下降并导致更高的客户流失率。一项研究发现，“裁员之后，大多数公司的赢利能力都出现了下降”。[1]
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霍尼韦尔本身也吃过裁员的苦头。在2001年的经济衰退期间，我们遣散了大批在中国的员工，全然漠视当时该国两位数的经济增速（领导者发现裁撤千里之外的海外员工比裁撤本土员工容易得多）。这对我们的中国业务来说是一个巨大的挫折，我们也因此不得不花大力气重建在该国的业务（参见第七章）。
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对大多数企业来说，避免在持续一两年的经济衰退中裁员是常识。一旦决定裁员，领导者就需要花费大约6个月的时间实施相关计划。他们必须确定需要淘汰的岗位并处理所有的法律问题。一旦员工离开，你就需要6个月的运营时间才能收回你在员工遣散和其他裁员方面的花费。在经济复苏到来之前，你能享受裁员收益的时间大概也只剩下6个月。一旦经济开始复苏，你就得重新招聘以应对需求增长。如果有人告诉你，你得花6个月建一座工厂，再过6个月才能收回投资，然后在仅得到6个月回报之后把它关掉，你会觉得这太荒谬，绝对不会去干。但不知道为什么，领导者认为做类似的事情能说得通。
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我坚信经济衰退不会太过持久。虽然裁员是一个糟糕的选项，但我们不能把所有负担都推给投资者。我们有责任保护他们的投资并让投资增值。如果我们的表现低于同行，投资者就会觉得我们是一家周期性公司（一家无法应对衰退的企业），我们的股票也只能维持较低的市盈率，这会给我们的股东带来伤害。由于在此前几次衰退中的表现，我们已经被扣上周期性公司的帽子，这也是我们的股票比其他工业股折价10%~20%的原因之一。
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我希望我们能在这次经济衰退中表现得更好，这样我们就能挽回声誉，提升股票的市盈率。我认为关键仍在于削减成本的方式，我们必须更好地平衡投资者和员工的负担，也要在保证我们行业基础的同时，更好地应对经济复苏。我们不需要比竞争对手强出两三倍，我们只要比他们做得稍好或与其保持一致就足够了。这意味着我们必须设法削减劳动力成本。我让我的团队研究给员工放长假，事实证明，这比我想象的复杂得多。不同的州和不同国家在这方面有不同的监管规则。但在了解了法律之后，我们最终还是选择了这条道路。员工不会被裁掉，但他们需要无薪休假一段时间。我们很多同行都选择了裁员，但我们觉得这不是办法，正如人力资源、安全和传播高级副总裁马克·詹姆斯所说，裁员“只会让你付出大笔的遣散费，打乱他们的生活，让他们待在家里或出去找其他工作，但之后企业复苏，你又得把他们招聘回来”。[2]
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[1] Sandra J. Sucher and Shalene Gupta, “Layoffs That Don’t Break Your Company,”Harvard Business Review, May–June 2018, https://hbr.org/2018 /05/layofs-that-dont break-your-company.
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[2] Mark James (senior vice president of Human Resources, Security, and Communications at Honeywell), interview with author, March 18, 2019.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 坚决执行强制休假
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我们要求各业务线根据自身财务状况（经济衰退对我们各业务的影响不尽相同），落实在12个月内共强制休假4周的计划。一开始，我们的员工很支持这项政策。他们知道时局艰难，也理解我们尽力不裁员的苦心。
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即便如此，强制休假也是对员工和公司的一种挑战。随着经济衰退的恶化，我们不得不多次采取这一举措。从员工的角度想一下，作为一家之主的你若总是要为下个月是否会被减薪25%甚至更多而操心，这也是一件颇让人难受的事。我开始收到一些匿名信，这些信敦促我裁掉10%的员工，一了百了。我也开始对此产生疑虑：如果我们就强制休假进行公开投票，绝大多数员工都会举手赞成，因为他们不想在同事面前显得冷酷无情；但如果是匿名投票，我想他们会更支持裁员，因为他们觉得自己的表现更为出色，因此不太可能成为那不幸的10%。
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几个月之间，强制休假对我们的员工造成了伤害，也打击了士气。有一次，一位公司的业务领导者打电话给我，要求不要实行第四轮的强制休假。他们对自己的销售预期颇有信心，确信不用让员工回家也能完成业绩。但实际上该公司已经连续9个月未能实现业绩预期，而当我询问时，该业务领导者也承认，他们根本不确定能否实现下个月的预期。我别无选择，只能对这家公司实施第四轮强制休假（我做对了，因为该业务在第10个月也没能达到业绩预期）。
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