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8.在考虑资产剥离时，你是急于完成交易，还是会花时间和精力为交易做好准备并发展潜在买家？
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9.在组合管理上，你是亲力亲为，还是把这些职责都交给他人？
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10.如果你有一套产品组合，你是否会定期对SKU的表现进行评估，以确定哪些产品表现不佳？你有没有试过将价格翻一番或翻三番，看看会发生什么，并让市场验证这些SKU的真正价值？
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第四部分 保护你的投资
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第九章 应对衰退
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2018年春，当我在办公室整理打包物品为离职做准备时，我偶然发现了一封写于2011年夏天的信。这是一封写给不知名的未来首席执行官的长信（单倍行距，共有9页），记录的是我的一些个人思考：作为一名领导者，我们应如何面对危机，带领组织或团队度过低迷经济期？当年，我带领团队以挺拔之姿度过了2008年的大衰退，不仅超越了同行，也超越了霍尼韦尔在之前所有衰退时期的历史表现。因此，当时的我感觉非常有必要留下一封这样的信。虽然那是一段仍算新鲜的经历，但我仍觉有必要把当时的应对方法记录下来，以供我的继任者参考。如果他们在未来也遇到类似的情况，想必可以更轻松地应对，而且也无须浪费时间把我们曾经的教训再学习一遍。
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如果你没有做过此类事后分析（我把它叫作白皮书），我强烈建议你一定要做一下。我们在第一章已经提到，对同时关注今日与未来的组织而言，智识的严谨性至关重要，而建立和保持这种严谨性，正是领导者所担负的一项独特职责。之后我花了几个周末的时间，写出了一份关于我们如何应对大衰退的备忘录，不仅回忆了当时我们面对的关键挑战，还对我们的应对方法进行了彻底反思。写作也让我留下了关于我们组织最佳实践的制度记忆，也激发了读者（在此事件中，读者主要是董事和关键高管）对衰退的反思。我通常都不会写这样的分析文章，只有在我们的组织遭遇重大调整，并且从中得到了一系列我认为非常重要的教训时，我才会这么做。
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这份备忘录包含的具体建议也适用于任何试图建立一个同时赢在现在和未来的组织的领导者。当经济衰退袭来时，领导者往往会感到恐慌。他们进入生存模式，按季度管理，通过削减长期增长项目提升短期业绩。这样的行动可能会暂时取悦投资者，但会破坏该组织来之不易的进步。这是一个巨大的错误，但万幸的是我们没有犯这个错。我们以创造性的解决方案化解了大衰退带来的金融挑战，在保持长期投资的同时，仍然取得了超越竞争对手的良好业绩。我们的具体策略（有些起到了作用，有些没有奏效），员工和组织对这些策略的反应，以及我作为领导者所做出的响应，这些都是我在备忘录里想要传达的信息。现在我打算和大家分享其中的一些内容。[1]
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尽管经济衰退令人不悦，但只要你保持自律，坚持短期和长期的平衡，衰退也可以为你所用，成为一种在未来帮你超越竞争对手的途径。这里有两个重要的基本策略。首先，通过积极削减成本且保持公司长期增长项目（包括流程改造和企业文化）的稳定，做好应对经济衰退并遭受重创的准备。其次，即使你仍在因为经济衰退削减成本，也要想清楚应该为经济复苏做好哪些准备，因为眼前的经济形势虽然暗淡，但复苏总会到来。要想在兼顾未来的同时做好短期业绩管理，你就要付出更多的努力，展开独立思考。你要快人一步，在经济的坏消息彻底袭来之前就做好应对经济衰退的准备。同时，在经济衰退最严重的时候，即便所有人都在恐慌，你也应当保持冷静，要记住好时光终究会回来，而你的组织需要为此做好准备。你将会面临来自员工和投资者的强大压力，但是如果你能坚定立场，做好短期和长期管理，这些利益相关者终究会感谢你。或许有一天，你会发现自己和我一样，也要写一篇关于自我的事后剖析文章。
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[1] 为了增强对过往事件的记忆，我在另外一篇未公开发表的内部白皮书中也大量使用了本章中所提及的概念和文本。那篇名为《霍尼韦尔：从2008—2009年经济衰退中所获得的教训》的文章另行成篇，由我们的财务团队留作内部经验学习材料使用，它与我为继任者所写的这些内容不是一回事儿。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 思考可能会发生的事情
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衰退并非凭空出现。如果足够警觉，你总能发现关于衰退的迹象或者信号。如果你想在经济下行期也能追求短期和长期目标，那你就要尽早发现关于衰退的迹象，在别人毫无防备时就做好防护措施。我们在2008年就是这么做的。由次级抵押贷款危机所引发的大衰退自2007年12月正式开始。银行家坚持认为次贷问题影响有限，而且最初它看起来也确实不像一个大问题，因为当时霍尼韦尔的销售额、利润率、每股收益、现金流和订单都很强劲。我们的并购机器在运转，我们推出了许多新的产品、服务和流程举措，同时也在积极进行全球扩张。
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我在内心深处确实存有些许怀疑。20世纪90年代末的亚洲金融危机始于泰国货币贬值。评论人士当时也说这不是什么大问题，但后来危机蔓延到巴西，然后又蔓延到俄罗斯。等到我们知道发生全球危机的时候，一切都太迟了。类似的事情会再次上演吗？2007年底，我同一位投资者朋友的饭局也同样增加了我的疑虑。
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当时我和他开玩笑说建议他购买霍尼韦尔的股票，当时的股价为65美元。我的朋友回答说他肯定会买，但要等到股价跌到59美元时才出手。“股价不会跌的。”我说。但他坚持自己的判断，并且预测一场衰退即将到来。我也坚持自己的观点，于是和他打赌，未来一年我们的股价不会跌到59美元，要是我输了就请他吃饭。虽然我嘴上如此说，但其实我非常尊敬这位朋友，同时因为这场对话，我对潜在危机也更增加了几分警惕，尤其是几个月后我们的股价跌破59美元时（我们的股价在最低时跌到了27美元左右）。
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2008年上半年，我的忧虑有增无减。虽然我们的财务表现依然强劲，但很多人极度悲观。在这个时候，我们很容易陷入无所作为的观望状态。投资者没有对我们提出要求，公司内的很多高管看着我们的业绩数据，觉得衰退并不会对我们产生什么影响，但我还是采取了行动。这部分是因为前财政部长罗伯特·鲁宾那本《在不确定的世界》带给我的深刻启发。鲁宾认为，在特定情况下，很多事情都有可能发生，而一旦这些不可能变成现实，它们就会给我们带来极大的破坏，你必须对此有所认识，并且要为此做好准备。如果要赌100美元，我们还是会押注乐观派的这边。但我们还是想到经济衰退会重创霍尼韦尔这种场景，并且要为这种看似极不可能的情形做好准备。保罗·萨缪尔森有句名言：“在过去5次衰退中，市场预测到了9次，所以也不要过于紧张。”话虽这样说，但在经济上保持警惕还是非常有意义的。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 尽早行动
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作为预防措施，2008年7月，我们以10.5亿美元的价格将耗材解决方案业务卖给了B/E航空航天公司。这一价格接近市场峰值，使我们获得了6.23亿美元的税前利润。我们没有将这笔利润分配给股东，而是拿出其中的两亿美元用于重组（包括工厂整合、遣散3000名员工等），这样即便衰退成真，我们也算做到了防患于未然。无论有没有出现衰退，我们都会逐步推进这些重组计划，但现在的确是我们大刀阔斧进行改革的好机遇（这为我们在2009年省下了近5000万美元）。在制定2009财政年度预算的过程中，我同样要求各部门领导者在制定来年的规划时，必须以假设销售出现大幅下滑为前提。这引发了航空航天部门领导者的反对，他们声称目前短期和长期的业务订单量都非常强劲，如果未来真的出现需求枯竭，他们可以到那时再削减高达1.2亿美元的成本。但我告诉他们为了以防万一，必须现在就把成本降下来。
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这件事情做对了，因为等到2008年10月，也就是经济衰退正式开始的一整年后，我们的短期业务跌到了短期周期的谷底。2008年第四季度，我们的销售额下降了8.4%，部分业务领域甚至出现了16%的下滑。[1]但因为我们一开始就进行了重组，并对业绩做出了保守预估，因此我们的年收益还是上升的——从每股91美分涨到97美分。我们还减少了大约6亿美元的成本，这相当于每股成本降低了60美分。除了实现短期业绩为正，我们也为同时实现长期和短期的更佳表现做好了准备。因为我们一开始就削减了成本，所以即便经济衰退在逐步加深，我们也不必做出过于剧烈的降低成本的动作。我们也因此能够更好地资助所有前述增长举措，更好地履行我们对客户的承诺（稍后会详细解释这一点）。
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