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高价值创造者的5个思维习惯 01 同理心×想象力，设计爆品的艺术
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灵感的确存在，但是它需要我们去发现。
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毕加索
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画家
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20 世纪80年代，24岁的乔·曼斯威托开始购买共同基金，他感觉自己仿佛进入了一个孤独的领域。共同基金在大萧条之前就已经出现了，但只是一个小众群体的利基产品。当时只有有钱人才有办法投资股票市场，并且他们中大多数人都会依靠推销个股的经纪人。很少有经纪人愿意推销共同基金，因此几乎没有散户买。
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但这些都没有让曼斯威托却步。曼斯威托做事向来一丝不苟，他联系了多家共同基金公司，订阅他想跟进的基金季报，不管花多少工夫都不介意。季报邮寄过来，小山似地堆在前门，曼斯威托就把它们拖进自己的单身公寓，在餐桌旁仔细阅读。有一次在研究时，他突然想到，如果有人能将这些列入比较的基金的所有信息以简单、吸引人的格式做成报表，让人们能基于某种特点进行快速评估就好了。据曼斯威托回忆，自己当时心里想着：“乖乖，这可能是笔不错的生意。”
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曼斯威托在一家投资银行和一家财务管理公司学习了一小段时间的金融行业知识，两年后成立了晨星公司，专门研究投资，重点研究共同基金绩效。随后30年，美国共同基金从小型利基产品发展成为主流投资工具，市场上有8 000多种期权和2.8万亿美元投资基金。晨星公司借助共同基金的增长，为主流投资者提供具有明显价值的产品，如今已很难想象人们居然不靠晨星产品操作的时期了。1984年，曼斯威托编辑了第一份旗舰报告《共同基金读物》（Mutual Fund Sourcebook），从那时起，晨星公司的规模就呈指数级发展，到如今已经成为跨国、多产品的基金评级机构。
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同理心×想象力，挣脱思维的枷锁
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乔·曼斯威托创业的例子让我们看到了发生在亿万富翁群体身上的一组动力：一个面临变革的市场；一个不为人知、有待开发的市场需求；一个能用同理心感受到顾客需求，并通过想象力将这种同理心转变为极具社会潜力的绝佳商业构想的高价值创造者。同理心和想象力这种二元能力，就是高价值创造者缔造爆品创意的准则。
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事后看，很容易看出爆品创意是独特并富有创造性的。价值亿万的企业成功后常常被如此评论，但是，这其实掩盖了真相：高价值创造者早年创业时曾遭遇过近乎残酷的抵制。对高价值创造者想要开发的市场知道得十分清楚的人认为，他们的想法绝不可能成功。例如，Spanx的创始人萨拉·布莱克利，她花了很大力气才找到一家愿意为她生产样品的袜厂，因为很多工厂老板认为她是痴人说梦，连这个市场的老牌公司蛋袜（L’eggs）和恒适（Hanes）的收益都在下滑，她推出的塑身衣在这个疲软的市场注定失败。
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这些例子说明，好想法很难被发现，爆品创意更难被发现。但是，为了看到他人看不到的潜力，高价值创造者会有意精心培养同理心和想象力，提出缔造爆品的创意。
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那么，高价值创造者怎么才能看到别人看不到的潜力？他们如何将同理心和想象力融合起来？他们的爆品创意来自哪里？
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T HE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT高价值创造者的思维习惯
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我们的研究显示，高价值创造者通过一种名为“发散思维”的创造模式来生成创意性想法。发散思维指的是为了找到问题答案，让不同的想法和联想自由交流。每个参与企业战略层面的人都必须有点儿发散思维。输出质量的差异，准确地说是想象力的差异，取决于输入质量、输入种类，以及高价值创造者是更重视想象某个想法可能会带来什么，还是更重视根据既有现实判断某个想法可能会带来什么。富有想象力的人能够二者兼顾，他们能够提出新想法，同时评估怎么改进、强化这个想法。
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这一点跟企业界的绝大多数经营方式明显不同。大多数人先天习惯把想象力和评估能力分离开来，而后天的文化影响、教育训练、畏惧犯错等方式，又让我们的想象力被进一步抑制，只关注那些感觉稳妥并可实现的想法。因此，当需要提出新想法时，我们不会允许自己真正开诚布公地问“如果……将会怎样”这类问题，在开始前，我们就已经给思维套上了枷锁。比如，我们会告诉自己：新想法必须为已有的客户服务，或者实施想法时得使用已经掌握的技术，又或者想法要在一年内赚到一定数量的钱。如此一来，我们只能提出那些自己觉得决策者会接受的想法，或是符合现有市场、战略目标的想法，或是那些有基础设施和技能实现的想法。很明显，这些想法慢慢才能见效。在摸索出如何实现指数级的发展之前，渐进式的改善是很不错，但是对很多企业而言，渐进式的发展目前有其局限，不大可能产生重大突破。
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真正的高价值创造者不会这么做。他们不会因为某个想法看似离谱、不可能或很难实现就选择放弃。高价值创造者一生都在磨炼技能，培养好奇心和同理心，充满想象力地构思一些想法。因此，他们在思考时能够避开画地为牢，拥有创造巨大价值的洞察力。
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经验+想象力，相信你自己
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费城老鹰队的老板亿万富翁杰弗里·劳瑞一直都是个球迷。他在波士顿长大，不管电视里播的是足球赛、篮球赛、棒球赛还是曲棍球赛，他都会看。进入职场后，他加入了家族企业，在祖父创立的连锁影院General Cinema担任总经理，做家族企业和好莱坞电影制片厂的联络人。几年后他又成立了自己的制片公司哈考特（Harcourt），制作过几部电影，在影院和电视上进行分销。不管以哪种标准来衡量，他当时都很成功，其中一部电影《监守自盗》（Inside Job）还得了奥斯卡奖。
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尽管如此成功，但到了20世纪90年代初期，劳瑞开始意识到自己是在错误的地方追求人生的价值。劳瑞的办公室宽敞明亮，透过办公室的落地窗可以俯瞰老鹰队球场，我们在那里采访了他。他说：“我渐渐开始明白，那时候电影、电视行业和体育行业之间是分离开的，它们之间几乎没有任何联系。没人注意到美式橄榄球联盟（NFL）在电视上受欢迎的程度，已开始超越好莱坞制作的影片。市场非常重视电视节目制作，但对于保证收视率的节目却没有一个正确的认识，比如NFL比赛。加上这种分销模式刚开始，除了传统的美国国家广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和美国广播公司（ABC）之外，一些付费的有线电视开始出现，如HBO、娱乐时间（Showtime），观众开始看卫星电视、有线电视。不过，互联网还未出现，因此没人能准确预测出局势会怎么发展，但我感觉应该会有重大的改变。”
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和很多缔造爆品的创意一样，在电视真人秀时代，观众明显愿意接受体育是一种娱乐形式，因此体育节目的价值能够与《国土安全》（Homeland）一类的电视剧相媲美。实际上，劳瑞的见解在当下体育界占据主导地位，连体育教练都常常称他们从事的职业是娱乐业的一部分。但是在谈话中，劳瑞一再重申，他一开始并不确定橄榄球将来会成为一种娱乐。
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有记录证实了他的言论。早在1994年，劳瑞就与当时老鹰队的老板诺曼·布莱曼（Norman Braman）洽谈收购事宜，并最终以1.85亿美元成交，这可是NFL球队有史以来最高的收购价，价码之高，连劳瑞自己都有些忐忑。成交时他才清楚地看到了自己买入的是一批破旧不堪的训练设施和一个满目疮痍的球场。“走到那儿，我看着这些设备，心里想，‘就买了这？还有没看到的吗？’老鼠在我待的那个没有窗户的办公室里乱窜，周围人的眼神似乎都是在问，‘这个愣头青是谁？’”
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同一天，《华尔街日报》发表了一篇文章，批评布莱曼在老鹰队任期内的种种作为和劳瑞的此次收购，该报道的记者点评说，这次收购是少年冲动式的收购，收购价格远远超过了老鹰队的价值。
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提到对《华尔街日报》这篇文章的反应，劳瑞说：“最糟糕的是，当时我想，‘我觉得他们说的没错，我刚把1.85亿美元打给诺曼·布莱曼，他一定是耍了我。我不知道自己在干什么，也不知道他们打的什么算盘，此时的我一定很蠢。’”但是，一切都太晚了。不过劳瑞也不是消沉的人，不管怎样，这些感觉都渐渐消散。他开始相信自己的洞察力，相信体育界和娱乐界将会合并。既然收购了老鹰队，他的职责就是重振这支队伍，让它成为世界一流的球队，激发闻名全美的费城粉丝的忠实和热诚。“我收回那些话，告诉自己，‘好吧，我会昂首向前，做所有计划好的事情，看看会发生什么。’”
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没过多久，劳瑞就确认了自己的眼光不错。“我收购了老鹰队后，格雷泽家族（The Glazers）以同样，甚至更多的钱收购了坦帕湾海盗队（Tampa Bay Bucaneers）。这时，福克斯广播公司（Fox）也参与了进来。福克斯是规则改变者，广播电视网的规则改变者。”
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