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高价值创造者没法预测进行投资或让产品上市的确切时间，但是他们愿意同时以不同的节奏在多个时间框架内进行操作。他们知道时机是不可控的，因此同时采取多种工作节奏：或快速推进，或缓慢进行，或静观其变。他们会尽快做好抓住机遇的准备，并耐心等待机遇出现。
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行动：创造性×执行力
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传统经营方式倾向于把创造性的职能部门和将想法带入市场的运营部门分开。高价值创造者却恰恰相反，他们首先凭借创新思维模式提出能够创造亿万财富的想法，然后将这个想法变成现实。自由的创造空间，让他们能够重新设计在他人看来一成不变的客户体验，从而释放新价值。
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风险：冒险精神×复原力
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很多人都没想到，白手起家的亿万富翁其实并不是大冒险家，只是他们担心的风险和大多数企业关注的风险非常不同。他们对风险的认知具有相对性，不会被投资失败的绝对风险所阻碍：相比失去所拥有的，他们更担心未来一无所得。如果真的遭受挫败，比如创业早期成绩平平，或者遭遇极大的失败，他们总能强力复原并再次尝试。
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伙伴关系：领导力×合作力
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人们在谈论和思考巨大成功背后的原因时，普遍认为成功是靠天才领导者的一人之力取得的，但是这种想法掩盖了好创意变成大生意的真实故事。实际上，高价值创造者绝对不是一个人闯天下。创造亿万财富不仅需要卓越的高价值创造者，也需要娴熟的执行者。高价值创造者能融合不同的想法和资源，设计一鸣惊人的产品；执行者则能利用自己的才智最大化产品的潜能。实际上，高价值创造者最重要的二元性也许不是独立，而是建立在技能互补、彼此信任之上的伙伴关系。
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让我们再更深入探究这最后一种二元性，即领导力×合作力，因为这种二元性似乎和之前介绍过的高价值创造者同时拥有主动想象力和正确判断力的说法相冲突。高价值创造者拥有判断力和想象力二元性的说法不假，但是他们很少能在这两方面都有过人的技能。琳达·雷斯尼克（Lynda Resnick）和斯图尔特·雷斯尼克（Stewart Resnick）夫妇就是一对高价值创造者–执行者组合，他们一起创建了Teleflora、POM Wonderful石榴汁、斐济水等品牌。斯图尔特判断力很强，借用琳达的话就是，“他能够保证生意有利润”。但是，将石榴从美国西海岸健康食品商店里的稀有物品变成昂贵的大众饮料，这要靠琳达的想象力。她看到了注重健康的人对于抗氧化剂的狂热，知道该如何将这种狂热变成一门生意，从产品口味到包装瓶的形状，她都亲力亲为。她的聪明才智不仅使POM果汁的年销量达到数百万瓶，还在数月之内，重塑了克莱门氏小柑橘这种水果，让它成为美国人口中的“小可爱”（Cuties）。
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T HE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT高价值创造者的思维习惯
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很多人都会感受到那些与他们拥有不同天分的人带来的威胁与竞争压力，他们的强项相互冲突，进而造成了世界观相互冲突。相反，样本中的亿万富翁非常重视能弥补他们自身欠缺的技能和观点。他们有足够的信心和洞察力，了解这些拥有互补技能的伙伴能为他们带来怎样的价值。
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高价值创造者的5个思维习惯 [:1704288176]
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变革企业多执行、少创新的现状
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这些研究使我们看清楚了自己的思维习惯，也了解到我们总是在不经意间用各种方式将自己和同事推向执行者那边。我们一直在鼓励人们专注于某个领域，而不是帮助他们以新方式融合资源、创造新价值。通过聆听白手起家的亿万富翁的回忆，听他们讲述自己当初作为员工困在企业内的挫败，我们深信，领导者和企业只有做出改变，也必须这么做，才能获取高价值创造者带来的价值。
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我们会在本书中详细描述改变的不同方式。首先，企业需要采取行动，鼓励所有管理者培养高价值创造者的思维习惯。现在，企业内的人才就是由执行者和高价值创造者组成的，执行者–高价值创造者的分布就像钟形曲线，顶点非常靠近执行者一端（见图0–3）。
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图0–3 企业中高价值创造者–执行者的标准分布
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我们提出的方法目的在于使整个公司的人才逐步从执行者端转移到高价值创造者端（见图0–4）。
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图0–4 改变高价值创造者–执行者分布
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不是所有人都能成为高价值创造者。这不是根据价值，而是根据经济做出的判断。执行者在企业中扮演着必不可少的重要角色，但是他们无法创造出巨大的价值。然而我们相信，即使最死板的执行者，也能从培养自己和身边人的高价值创造者思维习惯中获益。身处这个不断变化的世界，培养高价值创造者思维习惯对成功来说至关重要。
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高价值创造者的才干和技能并不是在所有人身上平均分配的，对企业中不同角色而言，其重要性或有益程度有所不同。尽管富有同理心的想象力这类思维习惯对管理者有着重要和明显的益处，但是并非人人都需要在创造性执行和尝试改变经营模式上花费大量时间，更没有多少人需要纯粹的应对风险的高价值创造者思维模式。
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我们精心设计了后面章节的顺序，以便你随着观点的深入不断调整需要学习这些理念的人员数量。这样，你就可以针对企业内不同的员工培养他们不同的思维习惯。随着深入阅读本书，采用这些经验策略，你就能进一步辨别出企业中哪些人有进一步发展所必需的高价值创造者的品质和能力。每章最后都有建议，目的在于逐步提高你创造新价值和捕捉新价值的能力。
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当然，我们不会停留在这个层面上，渐进式的改变根本不够。调整执行者团队至关重要，但仍不足以应对大多数企业面对的挑战。想要脱颖而出，企业至少需要发现并留住一部分卓越的高价值创造者，这需要企业进行更深层次的文化与组织结构变革，我们将在最后一章对此进行讨论。结语部分提供了改变企业的其他步骤方法，以帮助企业吸引并留住一流的高价值创造者。“留住”并不意味着一流的高价值创造者将永远成为企业的员工，总会有人选择离开，这正是纯粹的高价值创造者的本质。然而，营造高价值创造者友好型氛围，是为你与在你的企业待过的高价值创造者保持联系打下基础，也是为你们将来成为合作伙伴做好准备。
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