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贾哈里斯拯救关键制药公司采用的步骤展现了真正的高价值创造者如何重新设计企业中看似微小、固定和不变的方面，从而获取最大价值。高价值创造者可能会从小处入手来获取大收获；就贾哈里斯而言，他专注于如何满足市场对持续发挥药效的硝酸甘油的需求。
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这里我们用了动词“设计”，来描述生产一件新产品并将其带入市场做交易时出现的问题的解决方案。设计要考虑多重因素，如策略和战术、销售方式与交易条件、所有权与分销，以及客户体验等。
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T HE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT高价值创造者的思维习惯
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将产品带入市场时，高价值创造者会改变或重新设计每个方面。他们会参与产品模型设计、物流配送、定价、商业模式和销售话术。也许还会设计公司股权和交易结构，以便更好地适应机遇。虽然高价值创造者进入的可能是竞争激烈或成熟的市场，但爆品创意常常表现为从未见过的产品或服务。消费者不熟悉这些产品或服务，因此高价值创造者需要精明的推销和交易手段来打下适当的基础。所有元素都触手可及。对高价值创造者来说，设计就是执行，把爆品创意推向市场时，若不重视细节，可能很难实现这些想法。
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突出强调设计，很大程度上是因为大多数公司的设计是一脉相承的，商业模式、定价模式、功能、销售话术、交易结构，几乎任何事情都是由企业或行业中已经存在的模式、成本和定价预先确定了的。即使某个公司有所谓的设计感，也几乎仅限于我们用来描述感官的词汇，也就是一件产品的外观、触感，或带给消费者的情感。
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但是，在调查亿万富翁创造价值亿万的生意的方式时，我们发现到处都存在设计，各个层面都渗透着设计。亿万富翁詹姆斯·戴森发明了以他的名字命名的真空吸尘器和烘手机，在设计拳头产品时就定位于为家庭清洁提供更好的方案，包括设计了早期的定价和产品配送方式，以表示他的产品是高端、高科技，比起扫帚来更像机器人。
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露露柠檬的创始人奇普·威尔逊多年来担任自己服装店的主设计师，设计出了兼具锻炼和休闲风格的无缝瑜伽裤，让顾客穿着衣服健完身后还能接着跟朋友喝咖啡。这种多功能又时尚的设计使得露露柠檬可采取高端定价模式，比早期人们普遍认为的运动裤的售价高了100美元。威尔逊同样在自己的服装店里设计了关注瑜伽和以冥想为中心的商业文化，他还设计了零售店里的体验式环境：露露柠檬的门店只在架子上放有限的几种商品，给人以供不应求的印象；同时墙上挂出当地瑜伽教练在高级健身房里上课的图片。通过这些设计，威尔逊表明了他想创建的公司类型，以及露露柠檬的目标客户是本地追求时尚、健康的富有人士。
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我们在第1章中提到了同理心在构思爆品创意时的重要作用，同样，设计也如此。奇普·威尔逊经营西滩冲浪时，了解滑雪和冲浪文化，但他并不是女性瑜伽修炼者，尽管如此，他还是敏锐地嗅出了城市里不断发展的瑜伽时尚，知道女性渴望的服装类型。
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重新设计你的市场
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白手起家的亿万富翁艾利·布罗德成立的房地产开发公司KB Home主要是建造传统、小家庭式的住宅。但是，他从一开始就追求设计创新：建造没有地下室的房子。这个创意帮他节省了数千美元的建筑成本。
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20世纪50年代，布罗德开始创业时，燃气供热正式取代煤炭成为家庭取暖方法；那时地下室是用来储存煤炭的，还不像现在这样作为娱乐室。因此，不需要煤炭就意味着地下室不是必需的。随着第一次设计理念的转变（随后还有一楼开放式、厨房和浴室的设施标准化等创举），布罗德在短短几年内为底特律地区很多刚成立的小家庭建造了几百户简易住宅。他的做法击败了当地很多经营了多年的开发商，那些开发商就是因为资历深，反而深受行业传统方式的约束。
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布罗德利用同理心看到了房地产市场的增长空间，同时在从事房地产开发时采用创意执行，实现了非传统的住宅设计，这表明设计在高价值创造者执行想法时发挥了重要作用。布罗德进入房地产市场时还是个无名之辈，但设计出经济适用房后，他在市场上找到了立足点。有了立足点后，布罗德再次重新设计，这次集中于房地产开发的运营模式上。
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作为一名受过训练的会计师，布罗德常常注意收支平衡。他看到房地产开发的传统商业模式需要投入大量资金购买土地，但买来的土地在真正建房之前却空置数月，甚至数年，更别提销售房屋要花的时间了。这种经营模式使得房地产开发商就像房东一样，但是布罗德想要像制造商那样运营，因此他重新设计KB Home，将建造流程简化到一个多月，只购买建造房屋所必需的材料，同时改变付款方式，这样他就能用购房者手中的现金在房子建成后支付给承包商；此外，他只买马上要建造房屋的土地。跟竞争对手相比，这些设计改变让他的资金更灵活，能用更少的资金和人力来建造更多的房屋。
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在市场运营中，高价值创造者往往需要重新考虑产品基础或商业设计，以获得规模效益。比如，苏丹裔的穆罕默德·易卜拉欣在非洲购买通信许可证创建通信运营公司赛特（Celtel）时，他知道必须打破电信领域一直以来被套餐资费垄断的定价模式。套餐资费是为那些在一定时间段内有稳定、可靠收入的人设计的，却不符合生活在撒哈拉以南非洲国家的大多数居民的需求。这个地区的人非常穷，而且收入非常不稳定。实际上，一些非洲国家政府在招揽有名的电信投资商方面困难重重，正是因为传统投资商看不到贫困地区的人可以怎么支付。
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在其他人看似是限制的地方，易卜拉欣看到的却是可以重新设计的机遇。他买下很多个国家的通信许可证，并吸引世界银行作为融资合作伙伴，增大自己的竞争筹码。然后他又着手针对主导非洲移动通信市场的贫困用户重新设计盈利结构。他的解决方案是什么？是销售仅需要几美元的预付卡或刮刮卡，即使每天的生活开销为几美元的人也能买得起。现在手机预付费服务模式在市场中已越来越普遍了，但是易卜拉欣是首批这么做的几个人。他改变了手机用户的数量，降低了每分钟的通信成本，不到5年，赛特就在非洲13个国家拥有了600万用户。
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这些例子中，高价值创造者关注的设计细节和他们试图释放的大市场潜力之间，存在一种内在的协同性。相比之前的市场参与者，布罗德和易卜拉欣成立企业都是为了满足更多客户的需求，而且有时这些客户不那么富裕。他们非常注意设计细节，因为这对满足如此大规模的市场需求是必不可少的。有时候这些改变并不符合审美趣味，甚至从设计角度来讲谈不上设计。然而，他们一心一意铺平规模化道路，吸引那些由于购置成本高而被市场拒之门外的买家。
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我们来比较一下布罗德和易卜拉欣在吸引新顾客时的方法与其他企业采取的传统方法。大多数情况下，公司会以现有的产品为基础，然后在价格和功能方面做些调整。对于不太富裕的群体，它们会降低产品价格、减少功能。这是一种由内向外的方法，关注企业现有的经营模式，然后把产品重新包装再上市。
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然而，布罗德、易卜拉欣和其他进行创意执行的高价值创造者显然不会那么做。他们转变思维，不采取从内向外的方式，而是瞄准新兴的客户群体需求，在设计经营模式时考虑新客户群体。他们会不断地重新评估、重新设计，就像布罗德将事业版图扩张到加利福尼亚房地产市场那样，考虑到那里人口众多而土地有限，他重新调整方法，设计出造镇计划。
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以这种方式考虑设计，能将之前的小众市场变为大规模市场。米基·阿里森在嘉年华游轮公司（Carnival Cruise Lines，后来转型为嘉年华游轮集团）担任多年CEO，他重改嘉年华游轮公司的经营模式就是通过设计思考重建游轮市场的例子。
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阿里森年轻时很长时间都待在海上。在他十几岁时，他父亲买了一艘游轮。高中毕业后，阿里森趁假期去船上工作，一待就是六个月，直到他父亲把他拖到大学。阿里森喜欢那份工作，但是父亲希望他去学校接受教育。
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阿里森在位于迈阿密的办公室里接受采访时跟我们说：“在船上工作让我觉得很自在，我在学校和工作中进退两难。我想不只是我，任何人一旦登船就一定会着迷。看看我们公司的员工，你能找到在这里工作三四十年的人。游轮是一项很容易让人投入的事业，它能够为人们提供好时光，让人们享受休闲假期，这是一项能让人乐在其中的事业。”
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但是喜欢归喜欢，那些年也经历过很多动荡不安。阿里森的父亲跟生意伙伴关系恶化，最终终止了合作。阿里森的父亲开始从一堆废墟中经营嘉年华游轮公司，但是公司一部分由控股公司掌管，控股公司还派来“二号”管理者来监督投资。据说，正是这位“二号”管理者觉得应该给阿里森提供一份更正式的工作，因此阿里森开始体验游轮生意中各个不同的领域：从在港口做登记工作，到在迈阿密领导团队处理预定事宜。就像乔·曼斯威托了解投资或奇普·威尔逊了解服装零售那样，他以相同的方式了解游轮生意。整个过程花费的时间很长，但是他日积月累积攒经验，最终走上了重新设计行业的道路。
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阿里森忙着学习企业运营的各个方面，也很享受这个过程，然后突然间被放到了领导者的位置上。“这一切发生在我二十多岁，那时候我正在专心学习，到了二十六七岁时，担任现在称为‘航线运营’部门的主管。当时我还没看出这个迹象，但是三十岁生日一过，父亲把我叫到他的办公室。过去我俩常常因为各种原因争吵，老实说，我甚至不记得为什么争吵了，但是我俩看事情真的不一样。某种程度上，他认识到不能再这样子下去了。因此，我刚过三十岁生日，他就把我叫到他的办公室说，‘你知道吗？是时候让你接手经营公司了。’然后他拿起公文包就离开了公司，从此再也没回来。”
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当时公司有三艘游轮，另外签署合同开始建造第一艘新游轮，1979年开始造，定于1982年交付。父亲的目标是实现缓慢、有条不紊地增长，但这不是米基·阿里森的目标。他希望把小众游轮市场设计成为具有亿万价值的大市场。
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“我们公司深信自己的产品和其他公司的都不同。那时候，海上航游被认为是为精英设计的，是为有钱的退休人员服务的，而不是作为主流的度假方式。我用汽车行业打个比方，行业中人人都想成为雷克萨斯、梅塞德斯，但是我们说，‘我们想成为雪佛兰，想让每个人都消费得起。’就是这点，让我们看到了数量带来的巨大潜力，而不是像高档精品店一样只能为少数人服务。”
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