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我们还能列举出很多白手起家的亿万富翁从事销售工作的故事，比如马克·库班销售过商业软件，理查德·布兰森（Richard Branson）为《学生》周报（Student）销售过广告版面。但是某种程度上，我们调查采访的所有亿万富翁都会遇到转折点，转折点之际的增长发展不光取决于销售策略（Salesmanship），即销售既有的产品或服务的能力；还取决于交易策略（Dealsmanship），即更着重于推销某个想法，有时候要通过重塑买卖情景，或者改变产品、服务、条款、条件、风险。交易策略如同产品开发，跟设计息息相关。
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T HE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT高价值创造者的思维习惯
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交易策略既能使高价值创造者销售他们已有的产品和服务，也能让他们为将来打算销售的产品和服务创造条件、建立关系。未来愿景的实现取决于眼前发展的形势。促成交易需要销售策略，但是交易达成还需要高价值创造者的长远视野来设计出一门生意，实现下一个指数级增长。
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托马斯·斯泰尔的销售和交易
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亿万富翁托马斯·斯泰尔在旧金山创建了法拉龙资本管理公司，他的故事展现了高价值创造者设计交易然后销售给买家的能力。我们看到，他在投资、拉拢投资人，以及招聘员工方面采取了非传统方式。
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斯泰尔1985年开创法拉龙，那时候对冲基金还只是金融机构和超级富豪的投资工具。购买对冲基金的投资者原本就很少，1987年，许多对冲基金遭遇重大损失而被迫关闭，投资人变得越来越少。不过，即便在情况最糟糕的1987年，斯泰尔也比大多数对手都出色，赚了6%的回报。在其他人都亏得一干二净时，这样的收益就是一大笔财富。那时候投资人担惊受怕，这也是他们觉得斯泰尔看起来像是能共事的人的原因。
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斯泰尔以奉行“绝对收益”理念在业界获得了响亮的名声。绝对收益就是指在某一给定时间段内，管理财富收获正回报。如今这个概念已非常流行，但在1987年时，基金普遍都以相对收益方式管理，也就是通过某些外部标准来衡量投资回报率，比如市场或指数。绝对收益不是斯泰尔发明的，但是在他开始操作基金时还不是常见的投资方式。另外，斯泰尔将法拉龙定位为“事件驱动型”基金，利用重大事件，比如并购案发生前后产生的价格不一致现象来回操作。现在这种管理方式已很普遍，但是他开始的时候是很少见的。在他旧金山的办公室里，他跟我们说：“我们采用绝对收益的做法，在当年根本没有其他人愿意尝试，因此会有一定的市场需求。但是现在我已经做了27年了。你不能做过去我们常常做的事，并不是因为这不对，而是因为这种方式太老了，这就好像你不能在大街上卖半导体收音机一样。是时候向前进了，但是在很长一段时间我们绝对处于领先地位。”
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开创法拉龙几年后，斯泰尔和他的基金已经小有名气，得到了耶鲁大学首席投资官兼耶鲁捐赠基金管理者大卫·斯文森（David Swensen）的注意。斯文森接管捐赠基金与斯泰尔创建法拉龙是同一年，他一上任就几乎立刻着手寻找非传统的机遇。作为投资组合理论的专家，斯文森试图通过新的投资管道来平衡风险、最大化捐赠基金的收益。据报道，他对对冲基金很好奇，在法拉龙刚成立时，他曾跟斯泰尔讨论过相关业务（斯泰尔也是耶鲁校友，曾经在纽黑文市参加耶鲁大学的活动时邀请过斯文森参与投资）。但是斯文森一开始拒绝了，主要是因为薪酬结构观点不合而失去兴趣。那时候的薪酬结构允许对冲基金经理在基金大赚时获得丰厚的报酬，而当投资者输得精光时基金经理却不用承担损失。更糟糕的是，斯文森担心这种薪酬结构下基金经理会缺少追求更高收益的动力。他们两人在1989年进行第二次会谈时，斯文森说：“老实说，我们不想做这个是因为这种薪酬形式，如果你赔钱了，你不会想着把它赚回来。你会想着只要把原本的基金下市然后再开创新基金就好了。这就是整个薪酬形式存在的问题。”
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其他公司可能会采取这种薪酬结构，但斯泰尔没有用。斯泰尔讲了很多关于投资、经营要讲诚信的话题，从他招募的员工、招揽的投资者和进行的投资方面都看得出他很讲诚信。金钱会对人产生影响，但是斯泰尔正是以不受金钱影响而出名：他开一辆旧车，看似对时尚或其他财富诱惑漠不关心。他一开始在高盛工作，决定离开华尔街开创法拉龙时，身边的同事和长辈都警告他是在犯错。“他们跟我说，‘在高盛工作，会比你从事任何工作都赚钱。’我说，‘我相信你们说的是对的，但我并不是因为钱而离开。我离开不是因为想得到更多的钱，这也不是虚伪的假话，我只不过再也不想在那里待下去了。’”对他来说，从事自己感兴趣的工作，与相处得来的人共事才是最重要的。
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他告诉我们：“我很想变得优秀，真的很想。我们很在乎优秀，很在乎待人接物的方式和日常表现。在一个充斥着尔虞我诈的环境里，我们尝试出色地完成困难的事情，让自己能够引以为豪。在我们这个行业里，有些人真的很恶心，我的意思是，他们会给我们带来麻烦。很明显这份生意面临的一个大问题就是，如果你只关心钱，那么你怎么可能成为一个有趣或有价值的人呢？金钱很容易腐化人，就像吸食海洛因，你赚得更多、拥有更多时，越发会深陷其中。他们觉得积极的自我价值就是赚更多钱，我认为一个人的真正价值不可能是自我价值。”
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斯文森最终相信斯泰尔是在诚信经营，他有人脉，并且能正确利用那些人脉。斯泰尔承诺，如果基金亏损他不会收取任何管理费，斯文森更相信他了。1990年，斯文森向法拉龙投资3亿美元，使斯泰尔管理的资金增长了30%，同时耶鲁成为首所用对冲基金来使大学捐赠基金多样化的学校，现在这种形式在捐赠基金组合中已非常常见。
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高价值创造者不会指望通过不断试错的方法来成长。斯泰尔成功地将法拉龙基金卖给了一大批新投资者，并通过管理这些投资让其产生高收益，从中赚取了亿万资金。但是他过去采取的创意执行方式并不能将他的公司带向未来。说起法拉龙的未来，他说：“我们必须步步为营，这很难，但是我们需要在这个世界上保持高效的经营。”
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目前，斯泰尔的视野放至全球，开始重新考虑如何创造性地设计法拉龙员工的向心力。比如，他告诉我们他是如何在日本和巴西寻找能共事的人的。他寻找那些聪明、诚实，并且非常了解自己工作地点的文化背景，了解法拉龙的运营方式以及美国的基金法规的专业人士。“我们需要海龟一样的人，”斯泰尔说，“他们能在地上行走，也能在海洋里徜徉。”
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据报道，斯泰尔花了8年才在日本找到能与他共事的合适的人，在巴西也花了差不多时间。“他们必须在自己的国家里有真本事，也要了解我们公司评估风险和报酬的体系，以及我们对待诚实的不容妥协等其他公司文化。”这种人才很罕见，但是一旦找到，斯泰尔就会尽力留住他们。为了增大可能性，他设计补偿处理，确保每个员工都感到自己受到了重视。“他们能得到可观的工作报酬，同时还能得到总部的补偿金。”
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斯泰尔的做法免不了让自己束手束脚，但是总体来讲，他认为这样做对法拉龙很有利：能使小组成员感觉自己受到赏识，从而对公司保持忠诚。
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“我有位在纽约经营对冲基金的朋友，”斯泰尔跟我们说，“他冲我吼了多年，‘你这么做不行！没有你这么奖励员工的！你给员工的分成太多了……’很多类似的话。基本上他也会给员工分成，但是他理所当然获得最大的那一份。后来每个人都走了。我们则是根据实际经济情况进行调整。因此，如果你创造价值了，我们就按你实际创造价值的份额给你分成。你现在就能得到自己的分成，而不是未来。我们论功行赏，你做到了，就能得到。这不光是跟钱有关，这是合作、共事以及分享相同的价值观。”
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无论是拉拢投资者，还是对待员工，斯泰尔期望自己设计的经营模式能将法拉龙带入下一个增长时代，那时候将更多地依靠法令规范不够严谨的地区所贡献的增长。“比如我们想在某地投资，”他举了个例子，“怎么做呢？那个地区以腐败闻名。因此，为法拉龙雇用其他国家的员工时，我会寻找那些卓越又诚实的人，那些成功的同时又诚实的人。因为我们必须得问自己，在一个连妇女选民联盟都无法运作的地方怎么才能实现高效？虽然那里不会有美国证监会，但是美国证监会会监管我们。因此，这很难。在很多地方都这么做，还要跟总部结合起来，这是很难的，很少有人能做到那种程度的管理。”
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说服力在成交方面的作用
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高价值创造者在兜售计划时需要有一些关键的说服力技能。易卜拉欣有这种能力，安舒茨有这种能力，斯泰尔也有这种能力。早期从事销售和交易的经历使高价值创造者拥有了说服力，这些能力是他们必需的关键工具，尤其是当交易规模变得更大、内容更精细时，这种能力就更为重要了。很多人认为这些品质是天生的；说服力及其姐妹领导力就像金发或者过敏一样，一出生就根深蒂固地存在于DNA里。但是有证据表明，像其他很多价值创造技能，这种能力是可以学习的。
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耶鲁心理学家卡尔·霍夫兰（Carl Hovland）在20世纪四五十年代开始研究使人们相信某个想法的因素。第二次世界大战期间，霍夫兰受聘于美国陆军，看到了阿道夫·希特勒如何利用大众媒体进行蛊惑人心的宣传。霍夫兰和团队建立了说服力的初步模型，将听众接收到一段信息后的反应分成三个主要阶段：注意、理解和接受。如果有人想兜售某个想法，首先让听众注意讲话的内容，然后让他们理解这些内容，再让他们以自己的思考方式接受这些内容。
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高价值创造者只有通过在行业内积累工作经验，了解谈判桌对面的人的利益所在，然后进行游说，并不断地尝试，才能明白如何设计出吸引注意力的信息。就像专家在“谈判圣经”《谈判力》（Getting to Yes）中建议的那样，高价值创造者知道如何利用自己的优势来设计交易，然后提出的诉求又看似是以对方的利益为考量。顾客就是一切，向错误的顾客推销伟大的想法就跟向正确的顾客推销糟糕的想法一样错误。我们研究的亿万富翁通过从事销售工作积攒了大量经验，这些经验使他们能够发现目标受众，并且在设计信息时不仅能引人注意，又能让受众易于接受。跟顶尖音乐家进入卡内基音乐厅的方式一样，高价值创造者变得娴熟的关键就是经年累月不间断地练习。
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这种说服力智慧解释了迪特里希·梅特舒兹作为一个不知名的商人如何说服年轻的F1赛车手加赫特·贝加（Gerhard Berger），在没有官方代言合约时就手拿一罐红牛四处转悠。同样解释了史蒂夫·乔布斯如何说服苹果高层收购没有多少独特技术的小公司NeXT，随后又恢复他苹果CEO的职位。我们也可以从斯蒂芬·罗斯的瑞联集团（Related Companies）的得意之作时代华纳中心（Time Warner Center）说起，一窥说服力的深层影响。
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再开发项目需要有高知名度的品牌租户来支撑交易。为了达成目的，纽约时代华纳中心开发商斯蒂芬·罗斯找到时代华纳CEO迪克·帕尔森（Dick Parsons），那时候帕尔森的办公室位于纽约洛克菲勒中心。据罗斯说，帕尔森一开始对搬迁提案并不感兴趣。罗斯还记得帕尔森跟他说：“时代华纳在纽约大约有28万平方米，我们在洛克菲勒75号还能再待30年。我们不再需要任何新的空间了。”罗斯并未因此气馁。他记得自己回答说：“这不是空间问题，而是要向其他人展示时代华纳公司。没人知道你是谁、你是做什么的。他们会认为你们属于NBC，但是你们是世界上最大的娱乐传媒公司。你们需要好好地展示自己。”
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帕尔森对罗斯的话产生了共鸣。罗斯回忆说：“我们讨论了两三分钟，帕尔森对我说，‘我会在10天内给你答复，让董事会在60天内批复。’交易就这样达成了。”罗斯将谈话内容从时代华纳拥有什么，转移到了它需要什么的层面上——让时代华纳位于车流和人流密集并引人注目的高端地理位置，让世界知道时代华纳。通过关注合作伙伴的利益，罗斯设计并推销了一场吸引所有参与者的交易。
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布隆伯格的首次交易
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