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迈克尔·布隆伯格如今作为“9·11”恐怖袭击后的纽约市长为人们所熟知，但是他一开始是在知名的所罗门兄弟公司工作，在操作大型机构发行的股票方面业绩斐然，而后很快作为后起之秀在公司得到升迁。作为证券交易员他很出色，于是成了合伙人，拥有随意操作任何一支股票的权限。但是1978年，他突然被降职到公司的信息科技部门，不过他依旧在那个职位干到了1981年，直到所罗门兄弟公司决定跟大宗商品交易公司飞利浦兄弟公司（Phibro）合并。所罗门公司给了他1 000万美元辞退费。从哈佛商学院毕业后就一直在那儿工作的公司，那个他曾说永远都不会离开的公司，现在却让他离开。
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这一切发生时布隆伯格已经39岁了，他无法想象自己转到另一家华尔街公司工作。于是，他拿出那1 000万美元，利用在所罗门学到的证券交易和投资业务方面的知识，再加上辅助交易的科技，创建了自己的公司。“1981年，谈到一种证券跟另一种证券的相对价值时，大多数华尔街公司还是停留在20世纪60年代我当职员时的状态，一群人用2B铅笔凭直觉记录下太多无聊交易的猜测。”布隆伯格曾写过当时处理投资资料的状态。他想象他可以建立一个系统，记录不同投资工具，比如股票、债券、外汇，并披露各个公司的现状和发展情况，如此一来，交易员就能看到那些之前由于数据太多或某些数据无法获得而被隐藏的投资机遇。布隆伯格雇用了4个以前在所罗门兄弟公司工作过的员工，包括执行者施刚达（Tom Secunda，写了第一个分析软件），然后开始推销尚未发明出来的彭博终端机。
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他们想到能开发的第一个客户是美林证券（Merrill Lynch）的资本市场部。布隆伯格说，他独自跟资本市场部主管埃德·莫里亚蒂（Ed Moriarty）见面，就像产品已经推出了一样向莫里亚蒂和其团队推荐这款不存在的产品。布隆伯格介绍完后，莫里亚蒂询问软件部主管汉克·亚历山大（Hank Alexander）的意见。亚历山大表示他们自己也能开发。投资银行技术圈喜欢“自己开发”，亚历山大这种反应一点儿都不意外。莫里亚蒂问多久能建好，亚历山大回答说：“如果你不给我们安排新任务，我们能在6个月内开始启动。”听到这个，布隆伯格说：“我们能在6个月内完成，如果你们不喜欢，不用付钱。”
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那时候，布隆伯格和他的团队只有一个想法，就是帮助美国最知名的商业银行里的交易人员简化工作，除此以外，他们两手空空。但是他却当这个想法已经实现了一样去做交易。布隆伯格利用说服力推销了自己的计划，开发了加入专有数据和分析的客户终端。说起他们推出的首个彭博终端机，布隆伯格说：“它并不精致。按照今天的标准，它太简单，甚至有点儿滑稽。但是我们6个月内做出了它，而且它能工作。”
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培养高价值创造者
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THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
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鼓励创造性执行
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我们在这章试图阐明白手起家的亿万富翁如何通过创造性的执行力来实践爆品创意。通过对产品设计、顾客体验和关键交易的细节进行微调，这些亿万富翁寻找方法，把利用富有同理心的想象力提出的想法融入到广阔的市场中。
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面对眼前的大好机遇，管理者如何运用创造性的执行力呢？
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利用整合效果
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要首先将产品或服务推向市场的各个流程整合起来。传统公司分工都很专业化，也就是说，提出产品想法的人最终会跳出来，把产品如何制造、如何销售留给其他部门决定，而自己将注意力集中到下一个想法上。这种专业分工显然不是高价值创造者采用的方式。相反，他们会想要参与进去，想要看到自己的想法根据自己开始设置的愿景得到实现，而不会因为牵扯太多对原始概念知之甚少的人，从而不可避免地妥协。通过调查以及跟亿万价值创造者聊天，我们强烈地感受到，富有同理心的想象力和创造性的执行力是高价值创造者典型的工作方法，也是他们成功的源泉。
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如果你将更多部分综合起来会发生什么呢？举个例子，如果你的设计团队中的詹姆斯·戴森需要花一年时间来销售他发明的产品，会发生什么呢？销售经历会如何改变他的设计？他的设计经历又会如何改变他追求的产品交易呢？
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保持综合倾向，如果你让最好的交易员在开发新产品或制订运营模式时参与讨论，会发生什么呢？这位交易员会不会以创造大量机遇为目的提出改变价格或业务模式的想法？
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我们承认这些建议会让很多读者紧张。让最好的思考者思考、最好的执行者执行才符合直觉，甚至是最有道理的想法。对执行者来说，那的确是正确的方式，但是对高价值创造者来说，却是错误的方式。执行者应该有责任改善过程，也应该处理并且擅长于创意执行的特定方面。相反，高价值创造者需要思考与行动，对他们来说，这两者不能分开。如果企业想要利用整合效果，就需要给高价值创造者应用这两项技能的机会。
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试验，试验，试验
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给高价值创造者有机会同时运用思考与行动的一种方式是，让他们尝试试点项目。我们在前文提到过，太多公司在产品上市之前耗时太多，而在样品投入市场跟顾客直接接触的时间太少。如果你想要向高价值创造者看齐，就尝试试点项目，将早期产品投放到有限的市场中或精心挑选的客户中去，早点儿这么做，并且经常这么做。这可以作为检验想法和设计的工具，也才能让高价值创造者进行创意执行实践。
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决定启动试点项目时，确保让机构中的高价值创造者决定投资哪个产品或哪项服务。理想情况是，这些高价值创造者有实践想法的具体经验。但实际上，常常是专长设计的执行者彼此建言，形成孤立的“为设计而设计”，无法满足顾客需求。高价值创造者在过程中有话语权，能够给执行者带来一些他们想不到的想法。高价值创造者主导产品发布，可以铺平销售和成交的道路，甚至能在产品问世前做设计调整，扩大规模销售。
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试点项目对公司来说并非无风险，我们也并不认为试点项目应该成为高价值创造者的免费赠品。是的，你想鼓励创造，但是你同样需要结果。因此，你需要评估高价值创造者的创意执行的水平如何，制定一套评估他们的具体成效的机制。记住，衡量高价值创造者的成功标准跟衡量执行者的标准不一样。你不能根据逐步的改善效果来评价，而要根据价值潜力来评价。高价值创造者实践时是否能大幅提高市场份额？他的创意执行能否让你以不同方式创造或进入一个全新的市场？这就是成功的标准。
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