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结合风险相对观，相比抓住机遇来做更大的交易，皮肯斯看到继续缓慢增长的道路风险更大，这条路犹如敲响了公司的丧钟，于是他提议通过收购资产被低估的大公司来快速发展。哈葛顿制造公司（Hugoton Production Company）就是他做的第一笔交易。
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“我花了些时间了解哈葛顿制造公司，这家公司没什么增长、寂静无声，但拥有位于堪萨斯州西南部的全美最大的油田哈葛顿油田（Hugoton Field）的大部分产权。我调查这家公司，认识了它的CEO和另外一位管理者，我跟我公司董事会说，‘我觉得我们能够收购这家公司。’我永远都不会忘记董事会中的一个成员跟我说的话，‘布恩，收购这家公司你一点儿机会都没有。你是个梦想家，但是我们甚至没有收购这家公司的可能性。’”
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董事会有各种理由认为这次收购不可能成功。哈葛顿制造公司的规模是梅沙石油公司的20倍。此外，皮肯斯招来的CEO和业务主管对收购并不抱开放态度。但是皮肯斯找到了另外一种方法，他说服董事会，对愿意出售哈葛顿制造公司股票的持股人，他都提供1.8倍份额的梅沙石油公司股票。这样一来，梅沙石油公司收购了哈葛顿制造公司30%的股份，而皮肯斯也开始被视为“公司掠夺者”。
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收购哈葛顿制造公司为梅沙石油公司铺平了道路，让梅沙石油公司至今仍保持石油天然气巨头地位，但是皮肯斯本人并非没有损失。他在收购哈葛顿制造公司的时候持梅沙石油公司23%的股份。“如果我能像今天这么聪明，我就应该对董事会这么说，‘如果我能够收购成功，我的股权不被稀释。’但是那时候我没有说，我们收购了哈葛顿制造公司。它的规模是我们的20倍大，现在我持有的股份只有1.5%。”
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30年后，皮肯斯努力将自己持有的股份升到了7.5%，但是当他发现自己再次跟公司其他领导和董事会冲突的时候，这个份额还不足以保护他免遭被踢出团队的命运。
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很多人在那个时候就会停止工作了。皮肯斯不缺钱，虽然他的收入远不及赚取首个十亿时多，但是依旧有足够多的钱享受退休生活，打打高尔夫球、逛逛农场。但是，他跟我们说，自己从没那么想过。那时候他依旧喜欢工作，现在80多岁了依旧工作。
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他从梅沙石油公司带了五名员工和一张桌子，成立了一家新公司叫布恩·皮肯斯资本管理公司，也就是众所周知的BP资本管理公司，计划创建投资基金，交易石油天然气商品。他计划从老顾客和忠实支持者那儿募集5 000万到一亿美元的资金，但是早期事情没按他的计划进展。首先，要成为期货基金经理人需要参加美国期货协会的考试，考了两次他都没通过。然后他在募集成立公司需要的资金方面也遇到了问题。最后，他从很多值得信任的朋友那里拼凑了3 700万美元，基金才得以成立。
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更糟糕的是，1999年1月，基金跌到了最低值270万美元。因为押错了赌注，将钱投到了墨西哥湾的深海石油开采中，公司做的每项投资都以损失告终。不到两年，BP资本管理公司就亏了90%。皮肯斯遭遇了另一次失败。“别担心，”一位朋友兼基金投资者对BP资本管理公司的员工说，“布恩会救我们出去的。”
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事实证明，那位朋友具有先见之明。还在梅沙石油公司任职的时候，受美国新发现石油数量逐年减少的启发，皮肯斯就一直催促董事会在天然气储量方面加大投资。现在他领导自己的商品基金，依旧相信天然气价格会上涨，因为发电厂和新建筑领域正越来越依赖天然气作为供电、供暖的主要燃料。很少有人能分享他的乐观，20世纪90年代，石油价格未变动，皮肯斯处于争论的失败方。但是在BP资本管理公司的时候，他时机抓对了。2000年早期，他用剩下的270万美元买了尽可能多的天然气期货，这一年天然气价格一路高涨，不到一年，BP资本管理公司能源基金就已经涨到了2.5亿美元。他以最高价，即每立方尺天然气约10美元的价格出售，然后将2.22亿美元分给了投资者。第二年，皮肯斯利用富有同理心的想象力提出了新想法，开了第二支基金，并迈上了他成为亿万富翁的道路。
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今天，皮肯斯很少考虑他经历过的低潮，而是更多地考虑职业生涯中收获到的。“有悲伤的日子、糟糕的日子、令人害怕的日子，”他跟我们说，“但是那种日子会在回忆中慢慢淡去，你记住的是那些好日子，而不是糟糕的日子。我这么做，对我来说很有用。”
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对比皮肯斯的韧性，就更显得苹果联合创始人之一罗恩·韦恩（Ron Wayne）犹豫不决。韦恩做过老虎机生意，结果失败了，损失了5万美元。生意失败后，他去雅达利工作，在那里遇到了乔布斯。后来乔布斯邀请他以第三个合伙人身份加入苹果公司，来平衡与调解乔布斯和工程神童史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）之间的分歧。一开始韦恩充满激情，但是没多久他就意识到，这两个人希望他进一步做新创建的苹果公司的合伙股东。韦恩比其他两位合作伙伴年长得多，他担心乔布斯为开发“Apple I”四处借款，而最终产品没有成功的话，自己将会再次负债。最终他没能克服恐惧，公司成立没几天他就退出了。
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培养高价值创造者
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THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
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改变你的风险观念
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高价值创造者不会因为受到打击而结束创业，即使是那些看似毁灭性的打击。马克·库班喜欢说：“你可以尝试并且可能失败上百次，但是你只需要做对一次。”很难夸大其词地说，高价值创造者面对风险的行为、态度与大公司的标准想法之间有多不同。公司也会讨论管理风险，但用词可能有待商榷。高价值创造者管理风险，执行者和他们就职的公司避免风险。在这个背景下，人们普遍认为失败正是因为风险规避不合理造成的，接下来管理者会采取哪些措施就再清楚不过了。
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风险规避观点在公司某些约定俗成的方面发挥着作用，尤其在追求新机遇时。标准公司实践就是将挑战指派给高潜能的员工，看他如何做，这是将员工升迁到下一级别前考核员工技能的方式。但是，如果未谨慎控制过程，这种方式就会使得高潜能人员只看渐进式的赢利：让新业务保持向上的运营；让垂危部门恢复赢利能力；管理变革过程。
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渐进式赢利很好，也有必要，有时候还能帮助公司清除障碍，看到富有同理心的想象力带来的机遇，但是，太多公司也就仅仅停留在渐进式增长上了，没有什么轰动性的想法或追求来推动公司做出努力。因此，尽管渐进式增长依旧是增长，但是采取这种做法的员工也无法再取得更进一步的增长了。他们不会以开放心态追求更大的目标，即使会，也没理由或动力去寻找那些可能性。他知道如果证明了自己的能力，他将得到下一份工作；他也清楚自己提出来的任何富有想象力的想法都不会由他主导。他要么在公司认识到他的潜力前跳槽到下一份工作，要么就是公司指派资历比他高的人来做。他不会为了追求高风险的渐进增长，而冒险失去低风险的渐进增长，因此他选择待在安全的道路上。
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那么他失败了会发生什么呢？如果新产品惨败，新开发花费太多无法盈利，或者亏损的企业情况没有回转，那么主事者就会受到责备，要么被解雇，要么被降职。对一个人的职业前途来说，这种事件最好的情况是没有影响，最坏的情况则是产生毁灭性的影响。惩罚失败会阻碍主事者冒能取得成功的相对风险，破坏企业利用主事者复原力的机会，无法为将来启动新项目时利用往日的经验教训。公司把经历过失败的员工推出公司，因此无法得到他们从失败经历中获得的任何教训。
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我们研究的高价值创造者则采取不同的做法。他们对风险持相对观、拥有复原力，并能从失败中得到经验教训，这一切会让他们追求机遇、检验新想法，通过不断地学习迈向追求新价值的道路。新价值取决于以下两方面：
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◆ 看待风险时是否愿意并能够采取不同眼光 ◆ 付出却没有成果时再次尝试的复原力 在本书引言部分，我们解释了公司希望把本书每章的内容应用到越来越少的员工身上，从而寻找新的高价值创造者。采取风险相对观是一小部分人才能有的特权，这种特权只应该给明确的高价值创造者。不管纯粹的执行者在专业领域技能多么娴熟，他们都用不到相对观点来界定真正的风险，也不会为了潜在的高额报酬大胆下注。高价值创造者能够将不同的资源融合起来创造新价值，但是执行者没有这种能力。
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