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鉴于此，我们建议采取以下步骤来逆转公司里的风险方程。
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允许冒险
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要找出公司内潜在的高价值创造者时，你需要让他们承担更多职责，观察他们在工作生活中承担过多大的风险。他们会开发新品或新服务吗？他们会搬到新地方去扩大或发展市场，甚至是搬到新地方学习或探索新事物吗？询问他们关于这方面的想法，听听他们如何描述这些经历。他们是认为这些尝试是充满风险的，还是认为在当时的环境下，这是符合逻辑的正确方法？他们看到潜藏在别处的真正风险了吗？如果他的回答是否定的，“不，我没有感觉到风险”，并且给出明确的理由，那么你可能会拥有一位高价值创造者。
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接下来，寻找方法挑战高价值创造者。给潜在的高价值创造者安排能发挥他们技能的项目。对于你觉得有巨大潜能的人，应该给他们机会去尝试一些你不确定他们是否能胜任的角色。这么做不是为了让他失败，相反，你是在挑战他们，让他们成功。当你安排给他们一些不得不接触的事情，他们的风险承受能力就会提高，你实际上给了他们一个证明自己的机会。理论上，你挑战的高价值创造者要么工作业绩突出，要么具备很强的能力。对他们来讲，错失的机会应该像规避的风险一样重要。
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决定给哪些人什么角色或机会时，确保评估选项的管理者或领导者心中也有相应的风险平衡。如果对风险持绝对观点的执行者处于领导地位，并且参与评估选择，他们可能不愿意给予对风险持相对观点的高价值创造者发展机会。
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考虑完如何鼓励个人扩展风险视角后，就要考虑机构中的小团体或职能部门的风险文化，同时要保障公司文化支持相对观点。创建新机遇对话，在恰当的时间权衡新机遇的正反两方面。一定要小心维持平衡，不要让谈话中尽是反方观点和对风险的担心。考虑风险的时候一定要记住：关于高价值创造者面临的真正风险，我们研究中的亿万价值创造者能够问出更深层次的一系列问题。他们会问，风险是真的吗？有可能发生吗？风险的本质是什么？如果发生错误了，是整个企业都会陷入险境，还是仅仅提案会陷入险境？对比公司可能失去的与可能收获的，之间的比例是多少？如果能取得某种资产，概率会改变吗？
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询问自己的风险意识
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作为对风险采取平衡视角的一部分，花点儿时间从个人视角和团队视角询问你的自动假设。为什么想到那种方式？追求新的产品、风险项目或计划时，花时间考虑清楚你本能地想走哪条路，然后停下来问问自己为什么。你为什么想选那种方式？是因为那条路有最大的潜力进行创意执行，是因为那条路内部舆论最一致，是因为那条路风险最小，还是因为考虑到你的技能、能力和资源，那条路是最明显的选择？
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那些问题的答案将会让你明白自己关于风险的态度和应对风险的方法。如果你的行动计划在机构内部得到广泛认同，那么你有充分的理由去怀疑你追求的机遇只有递增价值，因为真正富有同理心的想法会遭受抵制。如果你的方法是基于市场中广泛存在的资源或技能，那么你要相信其他人也能走你这条路。
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人类喜欢从叙事视角思考，这也是为什么情景规划是战略家强有力的工具。然而，这种趋势的消极后果是我们倾向于滑入思维中相同的思考渠道。“然后”的后面常常跟着一个“如果”。通过询问为什么，你能够找到一个新渠道，紧接着就会想到“如果……将会怎样”：如果尝试其他事情会如何？如果不可能的事情实际上发生了会怎样？“如果……将会怎样”是高价值创造者的道路，斯蒂芬·罗斯成立自己的公司时问过这个问题，布恩·皮肯斯询问天然气投资时机时问过这个问题，皮克斯动画的艺术家要更多的钱制作动画片时乔布斯也问过这个问题。
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转换视角也有助于从不同角度发现不是很明显的风险来源。风险是变化多端的。再次思考张茵和她早期的创业经历是个不错的头脑练习，我们能看到风险甚至能够难住十分精明的商业头脑。对张茵来说，安全举措可能就是待在香港，为争取香港市场的主导权而努力。用这种方式她有可能发达，毕竟她是一名价值创造者，能够在其他人只看到恶性循环的地方看到发展潜力。但是，事后看，这条路反而可能更加艰难。当时纸浆供应下降，她出价高于竞争对手，苦苦挣扎，而且她看到内地市场开始有其他选择，能获取的利润已经开始缩水。从那点上说，很多公司将低风险、低回报的方式作为渐进式增长的关键，这种方式反而会让企业走向自杀的不归路——渐进增长反而会引起渐进损失。
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我们无意低估改变风险认知的困难程度。人们的思维习惯会促使自己对风险采取绝对观点，这种思维习惯真的很难打破。如果你整个职业生涯都以一种观点看待风险，那么光是嘴上说说让你改变风险认知是不够的。
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这也是为什么领导者在培养采取风险相对观的人时应该要有所选择，真的是只有高价值创造者知道如何利用风险相对观。尽管执行者技能娴熟，但是他们更容易从实践中产生类似自负的自我认知。他们太习惯于在自己的专业领域表现突出，对那些需要多重因素、多种技能的目标，则会大大低估实现目标需要的时间或者资金。在某些领域，这种倾向太普遍了，有些公司不得不发展补偿制度来纠正过多的这种倾向。比如，英国政府投入了大量资源来了解和克服“特大工程绩效悖论”（Mega-Project Performance Paradox），已经作废了的豪华客机“协和式”超音速飞机和最终获得成功的悉尼歌剧院，它们都是很受欢迎的政府和企业合作的项目，但同时又会超出预算，而且往往超出比例高达150倍。
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招聘与众不同的人
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除了挑战已经拥有的人才以及质疑团队和公司内采取的自动思考模式，你还应该靠能激发出你不同观点的高价值创造者来推动公司发展。确保你招聘和提拔的人有以下能力：富有同理心的想象力、耐心的行动力、创意执行力和对风险持相对观。显然，这么做将会给公司带来一些高潜力的人才，而且这些人才和过去公司青睐的典型人才不同。公司招聘时常常谈到“组织文化的适应性”，我们也赞同文化对公司和谐很重要，但是文化也可能成为招聘思维方式相似的人的标准。回想一下，在突破性价值世界里，共识与其说是潜力信号，倒不如说是警告信号。如果公司里人人都赞同的话，你就找不到人来突破可能取得成就的界限。高价值创造者鼓励重要的富有成果的冲突和不同的思考模式，以及渴望实现好想法产生的急躁感。
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所以利用这一优势，询问高价值创造者，如果让他们拿出自己时间的20%来追求突破性价值，他们会做什么？如果高价值创造者刚刚完成一项自主性任务，眼下没什么打算，问问他接下来愿意给公司做什么？他可能会建议让他扮演某个不存在的角色，或者请求开创超出企业能力范围的风险项目。听听那些建议，从中精选出一些，它们可能是下一个突破的方向。
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