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图5–1 执行者和高价值创造者的标准分布
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高价值创造者和执行者的结合似乎促成了创造价值所必需的化学反应。我们在前文提到过公司变得太专业化和组件化后遇到的风险。在自己职责范围内运营的执行者依靠功能分解，把大问题分解成小问题，然后把小问题分配给每个人，让他们独立负责一小块。只要市场保持稳定、问题定义清晰明确，这种方式都能发挥作用。但是在竞争高度激烈的市场创造新价值需要新方式，需要包括整合、连结和强化创新的举措，才能维持企业的竞争优势。JPMS、Broadcast.com、嘉年华游轮公司和其他很多价值亿万的企业都通过多种重要差异来创新市场，差异能够帮它们获得独特的持续价值。高价值创造者能带来综合视角，而拥有专业技能的执行者能够快速、很好地执行那种视角。沃兹尼克的技术使得苹果公司能够将乔布斯对个人电脑的构想变成现实；保罗·米切尔的美发师经历使得他特别清楚产品是否有效以及产品的优势是什么。
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当然，寻找并鼓励高价值创造者–执行者型领导者伙伴关系需要心甘情愿，这就需要在现有企业内部做点儿工作。虽然大多数公司趋向于要么靠个人（设计大师或者主要销售代表），要么靠团队（那些在一个项目上工作的5～30个人），但考虑到人类社会大多是以搭档的方式运作，所以把注意力从单一转移到互补的搭档模式应该是很本能的举动。一起工作的两个人，彼此互补，要比其他模式好得多。研究企业动态的商业学者通过大量20世纪90年代的实证研究，发现由“团队”（通常两三个创建人）创建的公司比那些独资企业主创建的公司要更成功。我们研究的亿万富翁群体中，高价值创造者和执行者建立起长期的合作伙伴关系，双方才能发挥最大优势、实现巨大价值。
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以琳达和斯图尔特·雷斯尼克夫妇为例。他们创立了Roll International公司，旗下有POM Wonderful、斐济水、Teleflora等品牌。琳达是高价值创造者，涉及富有同理心的想象力和创意执行时，她提出的看法能够点石成金。她的特长是发现具有巨大市场潜力的产品，然后制订完美的营销计划和战略，抓住公众想象力。
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雷斯尼克夫妇收购开心果果园时偶然获得了100公顷石榴树，之前市场上还没有批量生产的石榴汁。琳达凭借同理心，与产品开发小组一起寻找办法，将果酱变成果汁并推销给大众，尽管他们对石榴的了解可能仅限于六年级语文课上学到的希腊神话中的冥后珀尔塞福涅。如今，这种令人联想到冥后的水果已被视为“长生不老药”，这可是一个不小的壮举，证明了琳达能够看到市场机遇并将想法推上市场的能力，拥有这些能力才能将想法变为顾客离不开的市场需求。当然，斯图尔特全心全意地负责资产负债表，这同样重要。“他负责确保公司盈利。”琳达这么评价丈夫。斯图尔特负责财务和运营。琳达操心POM产品的包装，确保它们跟货架上挨着的其他容量较大的瓶子有所区别，斯图尔特则确保POM瓶子摆在应该出现的位置，并且能盈利。
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Little Caesar比萨店的创始人也是一对高价值创造者–执行者夫妇，不过他们的角色分工与琳达和斯图尔特的角色分工相反。公司如日中天的时候，高价值创造者麦克·伊里奇（Mike Ilitch）整天培养自己富有同理心的想象力。每天，他要么在实验厨房里花上数小时烹制新口味，要么花费数小时在市场营销部的会议室里构想有趣的新广告。实践公司标榜的“十美元让一家四口吃饱”的口号。玛丽安·伊里奇（Marian Ilitch）是位自学成才的会计，自己开发了一套简单的记账系统，管理公司财务，即使Little Caesar成为拥有2亿美元资产的公司时仍旧使用这套系统。
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我们看到这样的组合在亿万富翁群体中到处都是。开创Spanx公司两年后，创始人兼高价值创造者萨拉·布莱克利将公司运营交给执行者CEO劳丽·安·戈德曼（Laurie Ann Goldman），劳丽现在已经管理公司12年了。彭博财经的高价值创造者迈克尔·布隆伯格与支持他的技术执行者施刚达一起开创了金融数据巨头公司。科技领域里的这些组合比大多数领域多，举几个例子，Facebook的高价值创造者马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）与执行者雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），Ebay的高价值创造者皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）与执行者梅格·惠特曼（Meg Whitman），微软的高价值创造者比尔·盖茨与执行者保罗·阿伦（Paul Allen）。
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有时候高价值创造者–执行者组合似乎注定要在一起工作。高价值创造者马克·库班是Broadcast.com的联合创始人，同时是达拉斯小牛队的当前所有人，在描述他的首个亿万财富企业MicroSolutions的合作伙伴马丁·伍德尔时，库班这么写道：“为了解决先前犯下的错误，我会不计代价投入时间与精力，马丁却关注细节，保证所有事情必须完美无缺，永远不会出现任何问题。我们经常会把彼此逼疯。他能列出海量的证据证明我多粗心大意，我也能给他列出同样多的证据证明因为他太较真儿而错失了大机遇。但是我们俩彼此完美地互补。我们知道彼此必须做搭档，要一起工作而不是分开工作，意识到这点只是时间问题。”
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在阐明和搭档之间的差异时，库班强调了关键二元性中的一个要素，即他的风险观。对他而言，相比交付完美的方案，将方案快速投放到消费者手中优势要大得多。花时间让事情变得完美会带来风险，会错失下一个机遇，这更让人无法接受。库班选择快速了解，20世纪80年代的计算机产业时代变幻莫测，几乎任何事情在变完美之前都变得过时了。
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我们采访库班时，他阐明了自己的观点：“这么说吧，有这样一种人，如果你让他们做A、B和C，他们就只做A、B和C，他们甚至不知道有D、E和F。但是，还有一种人，如果你跟他们说做A、B和C，他们会跟你说还有D、E和F，并且会先采取行动。同时，还有像我一样的人，对前6个字母感到厌恶了，直接选择G、H和I。那就是我常常看待事情的方式。因此，我常常试着寻找能和我的技能组合互补的人。我常常尝试下一个是什么，考虑事情会如何进展。我需要能够把握平衡的人。他们像马丁一样专注，像托德·瓦格纳（Todd Wagner，库班经营Broadcast.com时的搭档）一样专注。他们聪明，但是跟我完全不同，只要信任他们，我不用担心A、B和C是否完成了。他们给我信任，让我持续挑战极限，因此今天的A、B和C和昨天的A、B和C不一样，跟明天的A、B和C也不同。我不用处理细节，因为我害怕处理细节，到今天依旧害怕。”
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尽管这些合作伙伴关系很有必要，但是高价值创造者–执行者组合会随着不同机遇所需要的技能发生变化。库班证明MicroSolutionas需要的互补伙伴是马丁·伍德尔，但是Broadcast.com需要的最佳搭档是托德·瓦格纳。比尔·盖茨一开始与保罗·阿伦是高价值创造者–执行者关系，但是他跟史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）也发展了长期的高价值创造者–执行者伙伴关系，微软也是在这段时间创造了最大价值。乔布斯和沃兹尼克造就了标志性的电脑公司，乔布斯和苹果公司首席设计师乔纳森·伊夫（Jony Ive）合作创造了外形优美、富有感染力的iMac、iPod、iPhone和iPad。约翰·保罗·德乔里亚和保罗·米切尔一起创办了JPMS，但是几年后德乔里亚和朋友马丁·克劳利（Martin Crowley）创办了另外一个企业。克劳利是一名很有才华的建筑师，想要做建筑设计生意，但是破产了。德乔里亚把他带往另一个方向，介绍他做建筑买家，从墨西哥引进高档的装潢材料。有天晚上吃晚饭时，德乔里亚让克劳利从墨西哥的哈利斯科带一些高级龙舌兰酒给他，“就是贵族喝的那种龙舌兰。”德乔里亚回忆起那段插曲时说。德乔里亚告诉我们，克劳利带回来的龙舌兰“比美国任何一瓶龙舌兰酒都要醇和”。德乔里亚和克劳利开始一起开发新生意，他们把龙舌兰调得更醇和，推出了高端龙舌兰品牌培恩。今天，培恩这个品牌正主导着美国龙舌兰酒的销售市场。
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高价值创造者的5个思维习惯 [:1704288210]
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高价值创造与执行的平衡
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高价值创造者和执行者之间的活动平衡是什么？这通常根据企业和机遇而定。我们通过调查研究发现，高价值创造者发现市场中的巨大需求后，会创造一套包含所有必要执行细节的业务设计，有时也包括产品设计，来满足这项市场需求。执行者则运用他在运营、销售或其他专业领域的高超技能来实现业务设计的目标。
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比如，约翰·保罗·德乔里亚看到了正确的业务设计，对保罗·米切尔的一次洗净洗发产品来说很有必要，能吸引美发师和他们的服务对象的注意。通过只在沙龙里销售，德乔里亚开创了美发师和沙龙老板都需要JPMS产品的时代，这些美发师和沙龙老板也成为推销这个品牌的强大力量。光有产品而没有德乔里亚的分销设计和执行能力，就不能成就JPMS。
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同样，为填补烈酒市场的空白，德乔里亚专门设计出培恩。培恩面世之前，除了墨西哥，哪里都喝不到高端龙舌兰。为了凸显培恩的品质，德乔里亚将每瓶定价约40美元，并让名厨沃尔夫冈·帕克（Wolfgang Puck）代言。在帕克的支持帮助下，培恩顺利打入了洛杉矶的时尚酒吧和餐厅。同样，光有产品而没有生意设计细节和创意执行，也无法成就培恩。
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当问德乔里亚如何看待高价值创造者和执行者间的工作关系时，他用自己设立的“阿巴拉契亚种植”（Grow Appalachia）基金会来解释这两者间的关系。阿巴拉契亚种植基金会是由“和平、爱与幸福基金会”（Peace，Love&Happiness Foundation）资助的一项慈善捐赠项目（德乔里亚也参与了“捐赠誓言”活动，这是一项世界上最富有的人承诺有生之年捐出自己大部分财富的誓言活动）。项目开始时间可追溯到2009年，那时候德乔里亚决定从各种慈善项目中挑一项参与。
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“在美国，我们做了各种各样的事情，拯救白鲸、节约用水、帮助无家可归的人找工作。”他跟我们说，“我询问周围的人，是否还有其他我们能做的帮助他人的项目。公司一名来自阿巴拉契亚山谷的员工跟我说，阿巴拉契亚被忽视了。因此，我们做了一份调查，发现阿巴拉契亚有15万户人口还在接受食品救济。因此，我想要做那个项目。我的目标是7年内帮助至少5万户人口自给自足，不再靠食品救济生活。”
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德乔里亚是商人，不是粮食短缺方面的专家，因此他需要寻找一个领导者合作伙伴来管理项目。他最终决定跟位于肯塔基州的伯利亚学院（Berea College）合作。德乔里亚出资，来自伯利亚学院的执行者大卫·库克（David Cooke）负责管理基金，他是土生土长的西弗吉尼亚州人。
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德乔里亚说：“第一步我提供种子、肥料、设备，同时花钱请农业推广教育者和志愿者实际到阿巴拉契亚，教当地居民种植。第一步的目标是让当地居民养得起自己、家庭以及身边贫困的人，有粮食度过冬天，所以需要全年都储备粮食。第二步是让他们种更多的蔬菜，现在他们已经知道自己能够做到，因此生活有了保障，家人的生活也有了保障。多种植出来的蔬菜还能够拿到农贸市场或本地食品杂货店销售，产生收入。第三步是他们有了收入，就把自己的经验传授给其他人。我会多买一些种子以及其他需要的东西，好让他们将自己学到的知识传给其他人。如果我能直接影响5万户人口，每户人家再教会另外两个家庭，那么就会有15万户人口实现自给自足，最终能够通过种植赚到足够的钱，这样一来，他们就不再需要接受食品救济了。”
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2010年，阿巴拉契亚种植项目正式启动，由大卫·库克管理。第一年，为2 800多人生产了大约5.5万千克粮食。第二年，尽管作物生长困难，但数字进一步增长，为3 694人生产了6万千克粮食，总共创造了70多种全职和兼职工作。第三年，阿巴拉契亚种植项目为9 000人生产了大约15万千克粮食。从一无所有到15万千克粮食是一项让人印象深刻的壮举，这正是富有同理心的想象力带来的结果，凭借有着原始蓝图的高价值创造者，以及与高价值创造者合作执行任务的执行者实现了目标。
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说起价值创造和执行之间的平衡，德乔里亚说：“我带来的仅仅是开始，我能够提供资金、激情和走向哪里的指示，在那些方面我可以做得很好。像大卫·库克那样的人就是有办法接收我的观点并且执行。有时候他们自己就有能力完成目标，还能从中学到不少东西；有时候你得一路提醒他们，检验成果，和他们一起做决定，然后放手让他们执行。很多时候他们完善了我的想法，‘是的，那样很棒，但是这样会更好’。所以，有点儿像给他们指示，跟着他们一起前进，确保他们听从指示。”
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高价值创造者的5个思维习惯 [:1704288211]
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“高价值创造者-高价值创造者”组合
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