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毫无疑问，如果企业只靠执行者，而没有高价值创造者将各种技能和资源融入到爆品创意中，企业就会在执行指示的过程中走偏，很难创造巨额的突破性价值。亿万富翁群体中最常见的组合就是多位高价值创造者和一位执行者（有时候不止一个），执行者发挥着基础作用。然而，高价值创造者之间也存在很多领导伙伴关系。谷歌创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）就是以高价值创造者–高价值创造者组合开始的例子，他们最终找到了互补的执行者CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）。德国零售店阿尔迪（Aldi）的创始人西奥·阿尔布雷特（Theo Albrecht）和卡尔·阿尔布雷特（Karl Albrecht）兄弟俩，就是以高价值创造者–高价值创造者组合开始的，后来他们为了生意将公司分成阿尔迪北方公司（Aldi North）和阿尔迪南方公司（Aldi South），兄弟俩各自负责一个公司。Groupon创始人埃里克·莱夫科夫斯基和他的合作伙伴布拉德·基威尔都有高价值创造者特质。价值创造是必要元素，没有价值创造，企业就会缺乏将好想法变为大生意的必要整体观。某些情况下，两个高价值创造者一起合作是正确的搭配。
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西蒙房地产集团（Simon Property Group）联合创始人赫伯特·西蒙和梅尔文·西蒙兄弟俩证明了两个高价值创造者是如何发展创造巨大价值的。这对亿万富翁合作伙伴合作经营过位于明尼苏达州布卢明顿的美国购物中心（Mall of America）和位于拉斯维加斯的Forum Shops这两块创造性的零售地产。美国购物中心依旧是美国最大的室内购物商场，也是第一个将购物中心和现场游乐园融合起来以吸引更多顾客的商场。Forum Shops跟凯撒宫（Caesar’s Palace）结合起来，是早期几个将高端购物中心与赌场融合起来的商场。
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当我们在赫伯特·西蒙位于印第安纳波利斯的办公室里跟他见面时，他跟我们说，他们兄弟从布朗克斯到拉斯维加斯走了很长一段路。他们在布朗克斯长大，是犹太移民家庭，梅尔文是家里的长子（梅尔文·西蒙于2009年去世），赫伯特是家里最小的孩子。梅尔文达到法定年龄后参军，服役期结束后留在了印第安纳波利斯，在当地一家租房中介工作。兄弟俩一别八年，赫伯特大学毕业结婚后，梅尔文说服弟弟和自己在同一家租房中介公司工作。几年后，兄弟俩离开那家公司，成立了自己的零售地产开发公司。
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在他们家，作为老大意味着需要对手足负责（家里还有一个兄弟弗雷德·西蒙[Fred Simon]，几年后也加入公司，领导租赁部门，在退休前做了很多年）。也许是因为梅尔文年长、个人魅力非凡，也或许是因为在弟弟加入前他已经在房地产领域干了些年头，他一开始担任的是高价值创造者的角色。据赫伯特说，是梅尔文建议他们勇敢开发首个属于自己的房地产，是梅尔文那富有魅力的性格帮助大家聚在一起，是梅尔文的商业头脑帮助公司设计了早期的交易，给了公司发展的动力。
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他们早期开发的项目是零售地产。那时候跟现在一样，零售有周期性。西蒙兄弟需要想办法减少零售周期带来的波动性，因此梅尔文想到可以把零售地产主要租给有稳定商业模式的长期租客（现在主要租户这个概念在零售业很常见）。最明显的选择就是百货商店，比如梅西百货公司（Macy’s）、布鲁明戴尔百货商店（Bloomingdale’s）。但是默默无闻的西蒙兄弟1960年时还没有什么影响力去吸引高水平的租客。赫伯特跟我们说：“西尔斯百货（Sears）甚至都不愿意理我们。”为了让他们的首个地产成功，他们去找连锁零售店和药店来作为自己的主要租户。赫伯特说：“超市、药店、本地的连锁超市，都行。”人们总会需要食品、药物和个人护理产品，有了那些零售店，即使服装、家居用品或者娱乐零售商要流动，零售房地产也能保持稳定。
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“直到我们最终跟蒙哥马利沃德百货公司（Montgomery Ward）达成合作，取得了首个突破后，才能够开始那么做，”赫伯特说，“蒙哥马利沃德百货公司相对来说容易打交道，但是也花了很长时间。我们有合适的房地产，他们刚好需要。他们很容易相处，我们恰巧通过他们取得了重大突破。之后不久，我们跟杰西潘尼（JC Penney）也取得了进展，他们也成了我们的一个大客户。后来我们商场也慢慢地引来了其他百货公司。”
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赫伯特将这些早期的成功归功于梅尔文。实际上，我们采访的整个过程中，他都说自己分享的故事都是梅尔文的真人真事。但是讲到公司发展轨迹和公司性质的时候，很明显，赫伯特也抓住了属于自己的机会进行价值创造。公司发展到一定规模后，西蒙兄弟就不再采取梅尔文作为高价值创造者、赫伯特作为执行者的搭档模式了。相反，他们开始更加独立地运转，把公司一分为二，梅尔文在这个公司运营，赫伯特在另一个公司运营。他们兄弟俩常常交换意见（据赫伯特说，他们也有分歧，会争吵），彼此依赖，将对方当成共鸣板，发现自己观点的不足。尽管这两位都是高价值创造者，他们依旧跟其他有不同观点想法的人紧密合作，从效率和合作中受益。
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通过这种合作，他们能够应对不断变化的市场带来的挑战。正当西蒙兄弟刚在零售商场有了立足之地时，现代的封闭型购物中心概念出现了。赫伯特记得那种改变是逐渐出现的。慢慢地，他们的交易规模和范围开始变大了。赫伯特说：“我真的无时无刻不在思考现代特大购物中心的概念是如何出现的，但是由于我们身处中西部，城市规模小，市场规模小，因此我们做的宏大计划比较少。但是，随着更多机遇出现，我们进入了更大的市场。这几乎是发生在眼皮底下的发展——一开始是超市和药店，然后在小型社区出现了首个铺有瓷砖和摆放有室内大叶植物盆栽的购物中心。再然后，我们开始有了豪华商场，商场里有植物、漂亮的水磨石地板，商场就这么进化了。如果你待在商场这个行业的时间够长，足够努力，运气就会眷顾你。你必须变得更好，不能停留在同样的水平。因此，某种程度上这是必需的。所以，一步一步地，你逐渐增加有用的事物，持续吸引越来越多的顾客。你处在一个人人都在分享想法的行业，你不可能是唯一一个拥有所有好想法的人。”
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找到你的执行者
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亿万富翁群体有很强的自我意识，他们能够看到人们身上的特殊技能，知道谁能承担什么样的角色、谁能把工作做得更好。以Spanx创始人萨拉·布莱克利为例，她独自经营事业多年，能够利用同理心洞察到任何地方、任何体型的女人都想要裤子无痕。快速开发升级产品时，她展示出了耐心和行动力，同时承受着制造商和零售商长期不断的拒绝。在设计产品、定位和交易时，她展现出了创意执行力。从构思想法到积极执行自己的概念，再到将产品推向市场和顾客的购物袋中，这中间没有任何分离。
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布莱克利至今还是Spanx品牌的老板，但是已经有十多年不再管理公司了。可以说，因为她在创意执行方面做得太好，而在供应链方面能力一般，没有任何特殊的技能或知识，因此才做出改变。这一改变发生在2003年，那一年布莱克利将Spanx的样品送给白手起家的亿万富翁、美国脱口秀女王奥普拉·温弗瑞。奥普拉曾经在数百万观众面前坦承，自己经常会把裤袜的脚部剪掉搭配裤子穿。Spnax对她而言似乎是最合适的产品，的确如此，奥普拉将Spnax列入那年她最喜欢的几件商品之一，引发了一波购买狂潮。然而这挑战了布莱克利的小规模生产渠道，库存不足和交货延误差点儿毁掉了奥普拉代言带给她的影响力。再也不能这样了，那一年布莱克利雇用了执行者劳丽·安·戈德曼担任Spanx的CEO，她们一直合作到2014年年初。这段期间，布莱克利继续培养她富有同理心的想象力，专注于发现新的想法和新的推广方式，同时担任Spanx的代言人。
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培养高价值创造者
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THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
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打造“高价值创造者-执行者”组合
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每天，企业都面临新问题，需要创新的解决方案：需要从不同角度看待公司真正面临的风险的解决方案；需要在采取紧急行动时对不确定性结果保持耐心的解决方案；需要结合富有同理心的想象力和创意执行的解决方案；需要企业以前所未有的方式来执行的解决方案。这些都是高价值创造者能够提供的解决方案，是高价值创造者–执行者合作关系能够通过领导者伙伴关系模型执行的解决方案。
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提拔高价值创造者
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接受领导者伙伴关系的公司需要有身居高位的高价值创造者。这些高价值创造者要有可靠的工作业绩来证明自己能够以不同的视野看待问题，能够提出富有想象力的解决方案和途径来实现目标。对很多人来说，这可能比听上去更困难。我们在本章提到大企业倾向于认可鼓励执行，这种现象的必然结果就是公司会认为大多数问题都需要执行者提供解决方案。因此，即使企业雇用或者保留了某些会用不同观点看待风险和时机，或把想象力带入工作的人，也很少安排给他们需要运用高价值创造者思考模式和执行能力的项目。
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打破执行者循环需要企业克服天生喜欢执行的偏好。执行者是重要且不可或缺的，高价值创造者不会否定这一点。相反，在高价值创造者的公司里，执行者的技能会变得更重要，他们的价值会被放大，因为高价值创造者能够看到释放价值需要结合哪些技能和资源。
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尽管很少有企业有现成的流程去发现内部的高价值创造者，但如果从富有同理心的想象力、耐心的行动力、创意执行和持风险相对观等方面描述高价值创造者的特征，管理者就能够马上发现自己的直接下属中谁有高价值创造者潜力。够幸运的话，他们甚至还能说出谁非常出色。但是尽管他们知道谁有高价值创造者潜力，也常常犹豫是否让高价值创造者负责大的新项目，因为高价值创造者的行事方式跟执行者非常不同，让高价值创造者负责大的新项目让人感觉有风险。管理者也不会考虑给高价值创造者找一个搭档，让这个搭档与高价值创造者互补，在高价值创造者设计的界限范围内进行优化。
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寻找高价值创造者-执行者组合
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提拔高价值创造者，但同时也要寻找能够与他们匹配的执行者，这样一来，能够加大创造价值的可能性。我们的调查结果显示，这些两人组合，偶尔是三人组合，在创造价值方面非常高效。给他们一次机会吧！转变思维模式，不从奖励个体或团队的传统模式来评估。
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