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高价值创造者–执行者组合取得突破时，就认可高价值创造者–执行者。一对搭档成功提出解决方案时，就鼓励他们创造价值的过程，即使是小小的鼓励。不要因单独提拔他们中的每个成员而拆散那对组合。一起工作而变得优秀突出的高价值创造者–执行者组合会融合各种元素，在这个过程中他们会发现更多变化。不要拆散那对组合，让他们一起工作，让他们一起接受新的挑战。
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为方案的执行清除障碍
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清除障碍，让高价值创造者–执行者组合的想法顺利转向下一阶段继续执行。新项目上线前必须通过认可，所有公司都有这样的流程。如果高价值创造者–执行者组合向一群执行者提出解决方案，那么方案被取消的可能性就很高，原因与执行者提拔执行者的所有理由相同，他们很难认可高价值创造者带来的价值。高价值创造者–执行者组合若想得到最好的机遇，他们需要靠其他高价值创造者–执行者组合提拔。
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变革组织文化
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采取措施提拔高价值创造者，给他们配上执行者搭档，同时提拔高价值创造者–执行者组合，建立由高价值创造者–执行者组合对高价值创造者–执行者组合做评估的制度，这些措施需要企业在内部做出改变。领导者伙伴关系模式是一种新的运营方式，创造这种新方式所需要的过程、行动和资源会随着时间在实践中得到发展。
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其中一项促成变革的做法是调查已经拥有的人才和资源，了解在运营中是否有领导者伙伴关系元素。比如，寻找那些一起工作、能给公司带来新事物的组合，考虑让他们主导一次需要价值创造技能的新项目。如果那对组合刚刚完成了一次价值创造，那么一定要让他们再接再励创造更大的价值。注意，不要将他们降级到只需要执行者技能的角色中。
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你也要留心经由并购得到的人才，有时候潜在的高价值创造者会通过意想不到的方式加入公司。要想留住这些人才，需要确保给予那些高价值创造者发挥他们不同技能的机会。
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想想公司的价值是什么，以及如何传递那些价值。很多公司宣传的成功故事都是执行者的事迹，这会强化一种概念：只有做执行者才能在企业中出众。最有发展潜力的员工将会听到公司里的“成功故事”，那些想要留下来的人会模仿自己看到的成功故事中的人，而其他人，尤其是高价值创造者，听到这些成功故事后，会变得无法认同自己，他们会认为公司里没有自己的容身之处，而最终选择离开。
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为了防止以上情况发生，要宣传高价值创造者的故事，展示他们在行动中应用相对风险观、耐心的行动力、务实的设想和创意执行的事迹。即使你的公司刚刚开始接受领导者伙伴关系，也可以讲述高价值创造者–执行者组合合作的故事，给新发现的高价值创造者以及他们的互补搭档传递这样一个信号：公司里容得下他们的思考方式以及走向成功的合作路线。
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高价值创造者的5个思维习惯 结语 打造高价值组织
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有些人看到已经发生的事情，然后问：“为什么这样？”
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我则想象从未发生过的事情，然后问：“为什么不能这样？”
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罗伯特·肯尼迪
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美国前司法部长
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本 书一开始我们就问了这个问题：如果世界上白手起家的亿万富翁在职业生涯早期选择留在雇用他们的大公司里会怎么样呢？如果那些大公司以一种高价值创造者愿意留下的方式来运营又会怎么样呢？
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我们不断地回到这个问题上，主要是为了识别出高价值创造者的行为模式，而下一步必然是探寻发现高价值创造者时该怎么做。你需要知道如何在公司内培养更多的高价值创造者，如何激励他们替你创造价值。
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穆罕默德·易卜拉欣在英国电信公司（British Telecom）做工程师时，曾向他的上司推荐日益崛起的手机服务，想象一下，如果英国电信在20世纪80年代接受易卜拉欣的建议，它会成为什么样呢？如果英国电信能把注意力从日渐萎靡的有线电话业务上转移开，而更愿意让易卜拉欣早点儿在某个部门或子公司全力开拓移动电话业务，现在它又会发展成什么样呢？
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我们坚信，像英国电信、微软、通用汽车等很多大企业，都是由执行者领导，负责招聘和奖励的也是执行者，不经意间就培养了以执行者为中心的文化。按照定义，以执行者为中心的文化会排挤那些最有能力创造突破性价值的人。要招聘、培养和留住高价值创造者，企业就需要在思考和行动方面做出改变。
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