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请看右页这幅图。
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纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。
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其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多。
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与劳心费神的工作内容更多的“实现经营者的目标”相比，“完成具体业务”大部分需要体力上的付出。
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“完成具体业务”的工作由“自己做”的人是“业务员”，“让下属做”的则是“监督者”。
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◆“让下属做”，才能算主管
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“实现经营者的目标”就是考虑如何实现或者接近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营者一起构思这个理想或愿景。
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“自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。
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而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的人就是主管。一般所说的组长、课长和部长都是主管的典型代表。
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在只有5～10人的小规模企业里，总经理通常就是主管，“实现经营者的目标”就是“实现自己的目标”。
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本书写给上述所有相当于主管的人们，要解决的问题便是“如何通过下属实现经营者的目标”。
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不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有的管理者，也就是主管们的工作的特点。用人不是一件容易的事，但绝对是一项值得掌握的技术。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290403]
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10人以下小团队管理手册 认清自己的“职责”
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◆主管负责的业务工作越来越多
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我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存在着千差万别，不能一概而论。
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例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。
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不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。
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随着组织结构的扁平化，中老年员工所占比例越来越大，最近主管负担的业务工作有日益增加的趋势。也就是说，主管只需做好主管的本职工作的时代已经一去不复返。如今，主管要在完成自己的业务工作的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级管理者中尤为显著。
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◆管理津贴，为“管理”而付
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现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这张图。
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位于图中央的“业务执行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。
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为了便于读者理解，我将它放在了四类工作的正中间。但在实际上，它的定位取决于企业各自的不同方针，需要根据部门和岗位的性质，或者根据主管自身的性格和能力特点的不同来做具体判断。