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而且，主管对自己的工作定位与上司或者经营者对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入。
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为了减少业务上不必要的混乱，消除人事考核中的潜在问题，主管需要首先确认企业对自己的工作的定位。
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也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希望自己更侧重哪个角色的职责。
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不过话说回来，主管的本职工作依然是图中的右上角的部分，也就是“通过下属实现经营者的目标”。
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这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的。
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如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责。
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即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管。
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做一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位，履行自己应尽的职责。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290404]
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10人以下小团队管理手册 道不同，不相为谋
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◆你能认同经营者的价值观吗
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我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
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这里的“经营者的目标”中包含了经营者的人生观和为人处世的哲学，也就是“经营者的价值观”。主管必须充分理解“经营者的价值观”。
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尤其是中小企业，在很多情况下，“经营者的目标”就等于“公司的经营理念和方针”。如果经营者的价值观与主管的价值观相差甚远，那么两者在经营的理念和方针上也会产生分歧。这样一来，主管就无法为公司做出贡献。
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如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。
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不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，相当于拿别人的钱（经营者或者公司的钱）随心所欲地做自己的事。对这种行为，称之为对公司的背叛也言不为过。
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这样的人，无论是为了公司，还是为了自己，都应该马上辞职离开。之后，或者寻找一家符合自己的价值观的公司，或者干脆自己来创业。
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◆价值观优先于业绩
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只凭业绩好坏来评价员工是中小企业的经营者们常犯的一个错误。即使这个员工与自己的价值观截然不同，只要取得了好的业绩，就对他赞扬嘉奖。
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请看右页这幅图。
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对于经营者来说，价值观与自己一致、业绩又好的员工是最理想的。反之，经营者最不喜欢的，是价值观与自己不合、业绩又不好的人，这样的员工对公司没有任何价值。想必大家对这两点没有任何异议。
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问题在于，如何评价业绩不好但价值观一致的员工和价值观不合但业绩好的员工。假设员工 A 属于前者，员工 B 属于后者。出于某些原因，现在不得不辞退其中一人。这时，你会留下谁呢？
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大多数经营者都会选择留下员工 B。遇到有才干又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的人留在身边。
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