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对②能力低但意愿高的下属,需要给出明确细致的指示,同时还必须给予人文关怀。
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对③能力高但意愿低的下属,要保证足够的人文关怀,但不需要过于详细的指示,应该尽量放手让他们自己去做。
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了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。
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不仅如此,这种了解还要深入到每名下属所负责的每一项工作当中。“你在这方面的经验足够丰富了,这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度,所以我会来指导你。”像这样,随时与下属确认彼此在工作安排上的打算,也可以避免不必要的矛盾。
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10人以下小团队管理手册 每个人都要定目标
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◆目标不清晰,下属不行动
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公司就是追求利润的地方。因为这个原因,公司就需要有经营方针,有年度经营计划,还有需要举全公司之力去实现的利润目标。
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想必你管理的部门也要根据公司的经营方针制定部门的目标吧。
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主管的定义是“通过下属实现经营者的目标的人”。“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标,并会在这个过程中变得越来越具体。
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主管最先应该实现的是部门的目标,这是“实现经营者的目标”的第一步。
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实现部门目标时,最重要的是不能“自己拼命干”,因为说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。
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“通过下属”完成部门目标,关键在于要给每名下属制定具体的目标。
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假设部门年销售额的目标是5亿日元,如果你只是说“好,大家一起努力完成5亿日元的目标吧”,那么恐怕没有人听了这话就会去干活。
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如果有6名下属,就必须给他们6个人分别制定具体的销售额目标,这样下属才会行动起来。
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◆自发性目标或者半强制性目标皆可
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请参看前面的《管理者专用目标分配表》。
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在表中填上你(主管)和下属分别要完成的数值或者目标。
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当然,下属的资历和能力会各有不同。作为主管,必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。
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此时既可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法,也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属。
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前一种方法是“目标管理制度”的基本思路。通过尊重员工的自主能动性,激发其挑战欲望,以此来提高他实现目标的意愿或者完成工作的成就感。
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后一种方法具有半强制性,从提高员工工作积极性的角度来看,并不是一种值得推荐的方法。不过,对于上班族来说,既然从公司领取工资,那么实现公司的目标当属“理应完成的工作”,这种意识也很重要。公司为了实现目标,自然需要对员工下达一定数值的任务指标。
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如果遇到缺乏应有责任感的下属,主管也可以给他分配半强制性的目标,借机培养他的工作意识。
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