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哪种方法更适合，说到底还要根据公司的方针、你作为主管的资质、每名下属的能力和意愿、团队的综合能力，以及下属对主管的信任程度来决定。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290413]
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10人以下小团队管理手册 “目标管理”分三种
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◆目标管理：“使用目标进行管理”
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不少公司虽然制定了目标，但却没有发挥出目标管理的有效作用。
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在这个风云变幻的时代，别说一年以后，就连半年之后的情况都很难预料。好不容易定下了目标，半年后却发现它已经偏离了轨道，这种情况也确实屡见不鲜。
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在这样的大环境下，有些人甚至开始质疑制定目标的意义。目标管理成了时代的替罪羊。
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其实，“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。
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“使用目标进行管理”，也可以看作是“制定目标”“过程评价（即中间测评）”，最后“考核下属”的过程。
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制定出恰到好处的目标，无论对于员工们齐心合力共同完成部门目标来说，还是对于确保能够进行公平公正的考核来说，都是必不可少的。
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为了完成部门的目标，主管必须明确地指示每名下属，告诉他们应该如何发挥自己的能力去取得哪些成果。要做到这一点，就必须制定客观并且公正的目标。如果在这一步出错，目标管理就无法落实到位，最后成为替罪羊。
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◆不成熟组织从“沟通型目标管理”做起
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话说回来，到底什么才是目标？很多公司还都没有弄明白这个基本问题。
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假设下属在目标管理制度下自主制定了“戒烟”和“今年之内结婚”这两个目标，对此公司该如何评价？如果对戒烟成功的人给予肯定评价，那又该怎样评价原本就不吸烟的人？
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根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。
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如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。这一阶段的目标可以是“戒烟”“今年之内结婚”，也可以是其他任何目标，但必须有一个前提，就是这些目标的实现与否不与人事考核或员工评价挂钩。
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如果是内部沟通畅通无阻的组织，可以改用培养能力开发型目标管理。而追求进一步发展的组织则可采用绩效主义实现型目标管理。
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有些主管为了追赶潮流，无视团队的水平，一上来就选用绩效主义实现型目标管理，这样做只会让团队的工作乱成一团。
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一个部门到底适合哪一类目标管理，当然应该由经营者来定夺。不过，我建议身为主管的人也要有这个判断能力。
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总之，不深入了解目标管理的意义，就无法管理好员工。
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