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很多销售部门的销售人员都是单打独斗地分头行动。只要每个销售人员都很能干，即使各干各的，最终也能完成部门目标。但这种模式只是1+1=2，绝不可能创造出更好的成绩。因为纵使每个成员都发挥出了自己的强项，他们在这种情况下也无法相互弥补各自的弱项。
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还有一种相反的情况，有的团队，成员之间相互拖后腿，使1+1只得到了1.7或1.8的结果。如果出现了这种情况，组建团队还有什么意义？
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要使1+1＞2，就要最大限度地发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负面影响。为此，首先需要牢记部门工作的大前提——团队协作。为了作为一个团队在协作中取得成绩，人们自然就要重视团队中的其他成员，以及自己与其他成员之间的关系。
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◆人尽其才，各得其所
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假设一个负责研发的团队有三名成员，一个主意多，一个擅长分析，一个管理协调能力很强。
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团队的目的是做研发，所以首先由主意多的人构思许多新颖的方案，然后由擅长分析的人来判断这些方案在现实中能否被市场接受。而管理协调能力强的人负责管理预算、计划、工作进展及对外沟通。
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了解到自己的擅长领域和强项，下属就能更好地发挥自己的能力。这将化作一种动力，提高整个团队的生产力。
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而主管的工作就是发现谁擅长什么、不擅长什么，并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责。
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有一种策略与上述方式恰恰相反，主管切断成员间的协作关系，以求激发员工之间的竞争意识。这种做法会加大员工间的距离，不仅激发不出竞争意识，搞不好还会削弱员工的工作热情。
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有意识地创造能够实现1+1＞2的组织结构，这才是主管的职责。
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FFS理论能使每名员工的能力发挥到极致，提高团队的综合实力。第5章将会详细介绍这套理论。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290416]
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10人以下小团队管理手册 公司目标与个人目标要一致
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◆条条大路通罗马
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如果你知道下属未来的梦想，并且在此基础之上还能精心地培养他，那你就是一名理想的主管。就算下属有一天想要独立去创业，只要他现在还是你的下属，就不应该改变对他的态度。
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但是，如果下属的价值观和公司的发展方向截然不同，你的所有指导工作就都是在浪费时间。
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员工都是团队的一员。只要团队已经确立了目标，无论将来如何，员工眼下的目标都必须和团队目标保持一致。
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我们可以用登山来说明这个问题。假设一个团队要征服 A 山，队员们正在齐心协力，向山顶进发。此时，大家选择的路线各不相同并非一件坏事。团队中有人想攀爬险要的悬崖绝壁，打算一鼓作气登上山顶，也有人宁肯多花一些时间也要走安全的路线。这样的团队不仅能够到达目的地的可能性更高，而且还能有效地分散风险。
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反之，如果所有队员都采用同一种方法，整个团队就会单一化，失去灵活性，难以应对突如其来的变化。
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从经营的角度来看，多种方法论共存反而是一种更为理想的状态。
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不过，如果团队的目标是 A 山，而某些队员一开始就只想爬 B 山，那就无法与大家一起齐心协力地完成任务了。
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