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● 目标是否具有挑战性，并且同时具有可行性？
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● 存在数值目标时，新开发客户的数量与规模、销售额与成本之间的关系是否清晰？
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● 目标的实现程度是否要反映到评价中？
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● 对于战略和方针的具体实现方式，是否有一个大致方向？
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● 战略和方针中是否包括独特的新创意或者新构思？
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● 下属在实际工作中是否拥有自行判断的余地？
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● 从职位、能力、性格等角度来看，下属的职责分配是否存在质或量不均衡的问题？
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● 制定的目标是不是空口号，责任是否落实到人？
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填好《管理者专用目标分配表》后，再把《挑战卡》发给下属，让他们尽可能详细地填写目标课题、完成标准、完成步骤及方法、完成期限等“挑战目标”，以及以获得新资格或技能为目的的“能力开发目标”。
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从长远来看，“能力开发目标”会对提高员工能力起到积极的作用，因此严禁空着不填。把《挑战卡》回收上来后，主管要检查其内容与部门计划是否相符，然后安排时间找员工面谈。
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面谈应围绕部门目标和下属的个人期望进行，并据此制定出最终目标。倘若一次面谈没有得出结论，则应该改日再谈，直到得出双方都能满意的结论。在面谈中，主管不可以单方面将目标强加于下属，而应该尽量激发下属的挑战精神。
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不过，一味地遵从下属的愿望则无法完成经营计划。在实际工作中较为可行的做法是，自上而下分派的目标占全部目标的六到七成，剩下的三到四成则可以是由员工主动提出的自下而上的目标。对于自下而上的目标，主管还可以多下一些功夫，比如采用加分政策，即完不成也不会减分等。
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◆让下属挑战目标
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在和下属积极沟通的同时，还要提出一些能够帮助下属完成目标的建议。在这个过程当中，中期面谈能起到非常重要的作用。
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