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● 下属在实际工作中是否拥有自行判断的余地？
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● 从职位、能力、性格等角度来看，下属的职责分配是否存在质或量不均衡的问题？
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● 制定的目标是不是空口号，责任是否落实到人？
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填好《管理者专用目标分配表》后，再把《挑战卡》发给下属，让他们尽可能详细地填写目标课题、完成标准、完成步骤及方法、完成期限等“挑战目标”，以及以获得新资格或技能为目的的“能力开发目标”。
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从长远来看，“能力开发目标”会对提高员工能力起到积极的作用，因此严禁空着不填。把《挑战卡》回收上来后，主管要检查其内容与部门计划是否相符，然后安排时间找员工面谈。
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面谈应围绕部门目标和下属的个人期望进行，并据此制定出最终目标。倘若一次面谈没有得出结论，则应该改日再谈，直到得出双方都能满意的结论。在面谈中，主管不可以单方面将目标强加于下属，而应该尽量激发下属的挑战精神。
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不过，一味地遵从下属的愿望则无法完成经营计划。在实际工作中较为可行的做法是，自上而下分派的目标占全部目标的六到七成，剩下的三到四成则可以是由员工主动提出的自下而上的目标。对于自下而上的目标，主管还可以多下一些功夫，比如采用加分政策，即完不成也不会减分等。
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◆让下属挑战目标
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在和下属积极沟通的同时，还要提出一些能够帮助下属完成目标的建议。在这个过程当中，中期面谈能起到非常重要的作用。
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面谈不是只有在最终评价时才进行，设定好目标的大约3个月之后，还要进行中期面谈。当然，面谈的时间不是固定不变的，可以根据部门的需要安排在适当的时候。
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在这场面谈中，主管需要确认下属工作的进展情况，确保能够如期实现目标。一旦发现问题，就要指导或者帮助下属调整路线。即使没有问题，也应该根据需要决定是否添加、调整或删减目标。
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为了最终做出的评价能够获得下属的认同，主管在平日里应该注意随时记录工作中发现的情况。人们有时会忘记3个月到半年前发生的事情，而如果只凭借最近一段时间的印象做评价的话，主管很容易失去下属们的信任。
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◆给予评价
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过了半年之后，把《挑战卡》重新发给下属，让他们做这半年的自我评价。
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针对《挑战卡》上的挑战目标，应该最先由本人（下属）做评价，然后由主管来评价，由此决定最终评价。
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下属做出的自我评价有可能比主管对他的评价高。这两者之间的差距其实很重要。一定要仔细查明两者的评价会产生差距的原因。常见的原因有：下属对目标的认识有偏差、主管的期待没有准确地传达给下属、工作开展过程中主管没有给予指导等。
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尤其在环境或情况发生了变化时，容易产生这种自我评价和主管评价之间的差异。查明原因以后，应该加以改善，以免今后出现相同的问题。