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于是，接下来就轮到管理型人才“ML”出场了。
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面对客户的各种合理或不合理的要求，他们都能够细致入微地应对，由此获得客户的信任与青睐，加深客户和企业之间的关系。
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最后是船锚型人才“AN”。
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比起外勤工作，他们通常更擅长管理和维护客户资料，在后方支援业务的推进。面对竞争对手的进攻，他们还能发挥强项，帮助企业坚守住市场和客户。
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由此可见，什么样的人才都可以做销售，不过每种人才最适合的工作内容和职责各有不同。
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如果让销售团队的所有成员都去开拓新客户，团队便无法实现业绩的最大化。
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不只是销售，这个道理还同样适用于研发和管理工作。
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通常情况下，四类人才均衡地分配在各个部门是最理想的状态。倘若一个部门的员工过于集中在某一种类型，则有可能导致组织或团队的业绩明显过低，需要加以注意。
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本书的“调动各类人才的积极性的不同方法”和“各类人才的培养方法”，可以供各位主管参考。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290457]
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10人以下小团队管理手册 案例 提高团队战斗力的用人技巧
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◆FFS理论这样用
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接下来给大家介绍一个运用FFS理论成功地实现了团队目标管理的企业（P 公司）的案例。
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P 公司在目标管理中设定了两种目标。
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一种是需要每名员工独立完成的目标，即通常所说的个人目标；另一种是通过发挥个人强项为团队做贡献的目标。
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下面的图表记录了 P 公司研发团队五名成员的FFS数据。
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其中，A 和 B 擅长接纳、管理和协调周围的情况，属于接纳性和保全性强的管理型人才。
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C 的辨别性数值很突出，达到20分，他非常冷静，具有追求逻辑性、合理性的特点。在问题分析方面无人能出其右。
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D 虽然有些缺乏规范意识，但总能想出新奇的点子，是一名出色的智多星。而 E 富有热情、行动力和想象力，一看就是典型的体育社团的代表人物。
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D 和 E 的扩展性数值都很高，分别达到了18分和16分。
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◆制定能发挥员工强项的目标