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由于人们一味迷信“个别的”天才——比如崇拜电影导演和高知名度的企业家，因此我们可能低估了有多少创造性工作是由团队完成的。如今，一篇重要的科学论文，可能是几百人的杰出思维与实验工作的结晶。
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伟大团队可以是一个诱因、一种检验、一个回音壁，是灵感、支持甚至爱的源泉。 集体合作也在艺术界不断出现，虽然我们有一种错觉，就像法国心理学家克劳德·伯纳德（Claud Bernard）所说的：“艺术是我，而科学是我们。”最典型的例子是米开朗基罗的不朽杰作——西斯廷教堂圆顶天花板上的壁画。在我们心目中，我们只看到米开朗基罗——一个酷似影星查尔顿·赫斯顿（Charlton Heston）的人，趴在远离教堂地面的鹰架上，孤独地卖力作画；事实上，却有13个人帮他画这幅作品。米开朗基罗不单是画家，而且还如同传记作家威廉·华莱士（William E.Wallace）所说，是一个具有相当规模的企业的领导人，这个企业以他的名义集体创作艺术（华莱士在《纽约时报》的这篇评论有个巧妙的标题：《总裁米开朗基罗》）。
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其他画家也有集体创作的经验，于1982年发表的《艺术圈与艺术家的形成》（Artists’ Circles and the Development of Artists）就是一篇有代表性的文章。社会学家迈克尔·法雷尔（Michael P. Farrell）在文中介绍了法国画家们的合作组织，其中包括：开创印象派画风的莫奈、马奈、德加以及雷诺阿等人。莫奈和雷诺阿经常在巴比松森林并肩作画。有一段时期，两人的画作近似到莫奈必须细看签名，才能分辨出画作究竟是谁的。布拉克和毕加索的合作也极为密切，立体画派就是因此而诞生的。连续好几年，两人几乎天天见面，不断讨论他们革命性的新画风，力求与对方相似，甚至连衣着都保持一致——都穿机械师所穿的服装，他们戏称自己和飞行先驱莱特兄弟并驾齐驱。后来布拉克将他们创作上的互相依赖，称为“两个捆绑在一起的登山者”。
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创造性合作也可见于其他艺术形式。“拍电影”几乎从定义上就能看出是一种集体合作。而取名自一种会移动真菌的皮洛伯洛斯舞蹈团（Pilobolus），创始人是来自于达特茅斯（Dartmouth）的几个运动迷，在跟着一位难得一见的舞蹈老师艾莉森·蔡斯小姐（Alison Chase）学舞后创办的。蔡斯在多年的训练中一直很重视集体探索的过程。所以这支创新舞团的一位团员后来回忆道，他们大部分人几乎没有什么舞蹈技巧，所以只能自己发明。“这绝不是一人所能办到的。”舞团创始人乔纳森·沃肯（Jonathan Wolken）对作家约翰·布里格斯（John Briggs）说。作家通常也是集体合作的获益者，布鲁姆斯伯里文化圈（Bloomsbury Group）就是此类的诸多团队之一，虽然其成员的怪异行径被后人一再描述到令人麻木。此外，20世纪20年代，帕克女士(8)与她声名狼藉的作家朋友经常在纽约曼哈顿的艾根金旅馆(9)聚会，互放厥词，也正是集体力量比尖酸刻薄的个人更有影响力的典型。
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在法雷尔谈艺术圈子的文章中，一开始即引用英国小说家亨利·詹姆斯(10)对集体创作的颂赞：
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每个人与同伴在同一阵线并肩工作，接受各种建议、互相比较、彼此竞争等刺激时，都会做得更加出色。伟大的事情由一人独自完成固然有其缘由，但比起更愉快、更有利于成长的环境，则往往需要付出加倍的辛劳。
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詹姆斯所言极是。有才华的人独立奋斗，也许会虚掷光阴多年去探索一个毫无结果的问题，或是沉溺于创作过程，却得不到成果。伟大团队可以是一个诱因、一种检验、一个回音壁，是灵感、支持甚至爱的源泉。百老汇作曲家朱尔斯·史坦恩（Jules Styne）说他一定要有合作对象：“在剧院里，你一定得有个能说话的人，不能一人枯坐在房间作曲。”
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伟大团队的特质
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我们选中这七个团队，一个原因是它们涵盖了各种可以进行集体合作的行业（包括教育界）；另一个原因是，它们都很传奇。伟大团队是完全投入到惊心动魄的探索过程中的组织，充满活力与创意，成员多姿多彩、才华洋溢，并在极高的风险和时间压力下工作。我们希望每个人都会对其中的某些团队感兴趣。这些团队全都专注于创造性地解决问题，而每个团队所遇到的具体问题以及找出的解决之道正是它们的与众不同之处。你会发现，每个团队的故事都是对本章所介绍的主题和理念的展示、启发和延展，同时你也会发现，面对具体难题时，人们如何给出高明的解决方案。
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你也许会问，为什么要将焦点集中在伟大团队身上，而不是在我们工作、执教以及置身其中的机构上呢？理由是，我们相信“伟大”永远是更好的老师。平庸的教训俯拾即是，真正的奥妙和原创性则仅见于堪称典范的例子里。要了解这些珍贵的资源（天才）如何艰辛地组合在一起，创造出改善全人类生活的成就，就要先研究伟大团队。
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这个需要是非常迫切的。未来的组织将越来越依赖成员的创意才能生存下去。而这些组织里的领导者，必须既能保留富有才华、思想独立的成员，又能提供自由，让他们从事最杰出、最富于想象力的工作。可是我们对领导力与团队的传统认知，则持续荣耀了领导者，牺牲了组织。伟大团队所树立的是一种新典范：领导者是众多杰出成员中的一员，大家是平等的。在真正的创造性合作中，工作是一种愉悦，唯一的规则与程序是推进共同的事业。
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从心理和社会方面来看，伟大团队均不同于一般团队。伟大团队很少有士气问题。成员大都自动自发，陶醉在解决问题的喜悦中。全体成员的注意力都集中于一个伟大的计划，对于一般环境下所产生的困扰全无知觉。
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很显然，这其中必定有我们的学校、办公室，甚至社区值得学习之处。举例来说，课堂上的集体合作在传统上已成禁忌，而且被定义为某种形式的作弊。但是我们在伟大团队中发现，集体合作只会使我们的课堂氛围更愉快、更有成效。伟大团队还为那些缺少激励、令人透不过气的工作场所带来了什么启示呢？请看看大伙儿工作得多么拼命，即便没人监管也是一样。当智慧卓绝之人握有自由和利器，受命去完成一件富有意义的艰巨任务时，士气多么高昂。假如我们的组织也能像伟大团队一样，人人竭尽所能、贡献智慧，只专注于工作、不在意小节，自我意识完全植根于才华与成就感，这个组织将会多么丰富和快乐啊。
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领导者是众多杰出成员中的一员，大家是平等的。在真正的创造性合作中，工作是一种愉悦，唯一的规则与程序是推进共同的事业。 每个伟大团队都有其独特的成功之道，同时也有他们的共同点。想象一下，25年前，你是施乐公司帕洛阿尔托研究中心墙上的一只苍蝇。这是第一台具有用户友好性的（user friendly）计算机诞生的地方。这个办公室本身并没有什么特殊，但气氛紧张，充满了伟大计划即将在此实现的感觉。这个团队的多数成员都很年轻，大概二三十岁，而每个人都知道受命进行这项计划是一种荣誉。虽然施乐公司是企业界的巨擘，但帕洛阿尔托研究中心却没有隶属于大企业的感觉，没有来自总部的“统一章程”，气氛倒有点像是某所一流学府的研究院。大伙儿穿着休闲凉鞋和T恤；每周开会时，随手抓一把椅子坐下。虽然整个团队忙得无暇进行哲理性思考，但是任何参与者都会告诉你，他们情愿待在这里，也不愿在其他地方工作。金钱不重要，职业生涯也无所谓，项目重于一切。在某些情况下，个人的人际联系都被中断或搁置。当你在实验室待到半夜，身边有几个与你同样着魔的同事，拼命想解决一个紧急问题之际，想拥有个人生活是很困难的。这不是一份工作，而且是一项使命，由眼中闪烁着火花的一群人执行。
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伟大团队有一些奇特的共同点。比方说，他们会在极其简陋，甚至寒酸的场所进行了不起的工作。但将来会有人写书，分析何以这么多创新的企业——包括迪士尼、惠普以及苹果电脑，是在车库中诞生的。迪士尼公司的动画家通常在破旧的临时斗室中工作。黑山学院最精彩的成立初期，校园是租借的，到了夏天还必须将所有设备存放在阁楼上，以便让真正拥有房舍的教会搬回来继续聚会活动。“臭鼬计划”在加利福尼亚州最不起眼的伯班克市(11)一幢紧临机场、没有窗户的建筑内秘密进行，而已故的臭鼬计划负责人本·里奇（Ben Rich）表示，那个地方“简直像炸弹掩体一样令人快活”。
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我们可以想象，伟大的事物何以多半在平凡或卑微的环境下完成？不起眼或不吸引人的环境或许能激发创意，使众人从零开始，释放心灵去梦想各种可能。而壮丽的景观和现代化的装潢说不定会使人分心，反而破坏重要的工作。不过事实上，伟大团队内的成员大都很少花时间注意周遭，他们偏偏具有视野狭窄症。无论是赶在德国之前制造出炸弹，或是发明一台连小孩子都会使用的计算机，总之，在伟大团队中，“计划”才是最重要的，“正确的工具”也是关键，豪华的环境则排名在后。于是，伟大团队的办公室往往就像特雷西·基德（Tracy Kidder）在《新机器的灵魂》（The Soul of a New Machine）一书中对老鹰（Eagle）计算机办公室所做的描述：“有如心理学家为小动物所建造的实验用堡垒。”
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伟大团队都有了不起的领导者。结果自然是：当他们失去领导者时，就会失去方向。1966年沃尔特去世后，迪士尼公司正是如此。这实在是一个悖论。伟大团队是社团性、非等级的，由能干的个人所组成，这些人往往具有反权威的性格。但是，这些团队却都有一个强大的精神领导者。这些领导者或许像曼哈顿计划中高高在上的奥本海默，或是像帕洛阿尔托研究中心的泰勒（Kennedyesque Bob Taylor）。他们有的看起来也许像迪士尼那样单纯，不谙世故；有的则像乔布斯与卡维尔(12)，如同青少年一般肆无忌惮。不过所有的领导者都具有共同的重要特质。
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首先，他们都善于识别人才。伟大团队似乎会自行成长：某些地点和某些人几乎就是杰出、刺激的代名词，成为吸引人才的磁场。例如，在德国哥廷根（Gottingen）进行的物理研究，吸引了奥本海默等多位伟大的科学家；还有，在旧金山盛极一时的“垮掉的一代”运动(13)，则吸引了许多作家参与。但是伟大团队也要靠塑造。网罗合适的人才，是建立伟大团队的第一步。伟大团队的召集人必定不怕雇用比自己更高明的人，他所寻求的人才具备：
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◆ 出类拔萃的专业能力。 ◆ 与他人合作的能力。 计算机先驱阿伦·凯(14)追忆帕洛阿尔托研究中心的泰勒是“一位天才的鉴定家”，他所吸引的人才兼具了才华和集体合作的能力。迪士尼动画公司的负责人彼得·施赖德（Peter Schneider）寻找的也是既有才华，又能与他人并肩工作的人——这些人追求的是共同的梦想，而非单纯的个人目标。施赖德绝不起用那些“不能在游戏沙池中与他人愉快共事的人”，不论他多么能干。
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能够与他人合作，并非传统所谓的“融入”。芝加哥公牛队的明星球员丹尼斯·罗德曼（Dennis Rodman）虽然作风浮夸，教练菲尔·杰克逊（Phil Jackson）却非常珍惜他为这个冠军队所带来的一切。杰克逊经常引用印第安人苏族及其他原住民的风俗来启发队友：“罗德曼是我们的福气，因为他好像一个部落中的小丑，是一个穿着错乱、倒着走路的特别人物。但他受人尊敬，因为只要你看到他，他就会给你带来真正的改变。”
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如何寻找有能力担负重任之人呢？有些领导者表示，要寻找“眼中带有火花的人”，也有人依赖测验。发明家爱迪生就是一位既具备直觉，又条理清晰的领导者。他喜欢让应征者参加有时间限制的考试，试题有150道，包括科学、历史、工程和其他主题。爱迪生相信记忆力是良好决策的基础，因此试题包罗万象，从“皮革如何染色”到“12厘黄金的价格是多少”都有。协助开发互联网的心理学家利克莱德(15)，依赖的是米勒模拟测验，也就是提出：“如果‘北’相对应于‘南’，那么‘蓝色’应相对于什么”的正确答案是“灰色”。利克莱德相信，凡测验成绩出色的人应该都具备渊博的知识并重视人际关系。他说：“只要参加米勒模拟测验的人能得85分或更高分，我就雇用，因为他一定非常擅长某一方面。”
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招募人才的过程通常也是一个“建立承诺”的过程。数据通用公司（Data General）的汤姆·魏斯特（Tom West）和他的同僚，就会向可能被聘用的人介绍他们的秘密计算机计划，以及成员必须多出色才能入围，能够中选者则犹如凤毛麟角。结果获选人都自认为是受人艳羡的精英，不论工作多繁重、报酬多微薄都不介意。臭鼬计划的创始人——传奇人物凯利·约翰逊（Kelly Johnson）只聘用每项专业中最优秀的人才（迪士尼也这么做）。他下属的一名中尉写信给《追求卓越》（In Search of Excellence）一书的作者汤姆·彼得斯（Tom Peters）：
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每个人都被告知，他们被选中是因为他们最杰出。不论这到底是不是真话，但人人都相信，而且拼了命也要表现出最高水平。
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谁会成为伟大团队的一员？这些参与者往往都很年轻，35岁就算年长了。从历史上看，女性也曾创立过一些了不起的团队。1909—1910年，纽约市的女式衬衫罢工运动，就是一个例子。一群由女性工运组织者、青少年劳工（大部分是意大利裔和犹太移民）、大学生，以及上流社会女性组成的“貂皮大衣军团”，集合了纽约东区南部毛衣店的3万名劳工发动罢工。她们行动一致，号召正义，全体穿着白衬衫和长裙，冒着被打、被捕、收入减少的危险，团结在一起。她们的抗争虽然并未引发多少长期改革，而且因一年后，三角牌女式衬衫（Triangle Shirtwaist）工厂发生一场大火夺走146条人命，而被笼罩上一层阴影，不过这次行动却是女性团结一致寻求变革的体现。其中不少罢工人士也加入了其他伟大团队。例如罢工领导人欧莱丽(16)就是“美国有色人种促进协会”（CAACP）的创始人之一，主张扩大妇女的参政范围。