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虽然女性在我们提出的七个伟大团队中都有参与，不过大部分团队仍以男性为主，我们大致可归因为是女性缺乏职业机会所致。虽然大部分伟大团队的成员均为男性，但不见得它们就会变成乏味的“老男人俱乐部”。这样的团队中有个典型现象：他们充满乐趣，绝对保持童心。
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许多伟大团队都令人感觉如同置身彼得·潘世界，不论其中有没有女性。想想黑山学院的奥尔森(17)，他相信“比起当诗人来，女性更适合当母亲”。又如臭鼬计划中，极富天才而又一知半解的工程师们，一度还举行比赛看谁的臀部最大。性别歧视的确使女性被排除在伟大团队之外，但团队状态中可能也有某些因素阻碍了女性的加入。（这显然是一个可以进行严肃研究的好领域，倘若真能找出方法来发掘所有能干的人才，不限于男性，那该有多好。）其中少数族裔的人数也特别少，即使是美国南部第一所招收黑人学生、雇用黑人教职员的黑山学院也不例外。伟大团队经常吸引特立独行的人，例如黑山学院的创始人约翰·赖斯（John Rice），就因为与校长顽抗而被佛罗里达州洛林斯学院（Rollings College）开除过；至于美国洛斯阿拉莫斯国家实验室，则有喜欢开玩笑、后来荣获诺贝尔奖的天才物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）。参与伟大团队的人即使不是彻底叛逆，多半也不拘泥于传统，或是在自己的专业领域边缘游走。
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“年轻”当然会给这些企业注入无限的活力，因为并非主流成功人士，他们也避免过于遵从正统。不过年轻人带给伟大团队最重要的一点，也许是他们梦幻式的自信。基德就引述了魏斯特取自克雷(18)的人才搜罗策略。克雷喜欢聘用才华出众、刚取得执照的工程师，他相信缺乏经验是一种优势，而不是缺点，因为这些未经事故的新人，“通常不知道何谓不可能”。法国浪漫派作曲家赫克托·柏辽兹（Hector Berlioz）对同期作曲家圣桑也有类似的描述：“圣桑什么都知道，唯一缺少的是经验。”
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团队并非现实主义的天堂，他们是一群充满活力的乐天派。 许多伟大团队对他们所能完成的任务，都充满了完全不切实际的激昂想法。因为不知道什么做不到，他们反而把一切变为可能。曾执导过令人难忘的名片《谍网迷魂》(19)的导演约翰·弗兰肯海默（John Frankenheimer），在接受广播电台访问时说，电视的黄金时代是促成他和其他影像先驱产生天真观点的原因：“我们不知道自己办不到，所以就办到了。”弗兰肯海默曾以现场播出的严苛形式，拍出经典电视戏剧《马蒂》(20)。时间教了我们许多——包括“极限”；时间也迫使人们面对个人终将死亡的问题，不论这些人多么杰出。简而言之，经验使人现实，而这不尽然是好现象。一如心理学家马丁·塞利格曼的说法，现实主义是引起抑郁、缺乏行动、丧失自信等病症的危险因素。伟大团队往往表现出集体否定的态度。“否定”可以蔑视困难、坚定决心、使人自由。伟大团队并非现实主义的天堂，他们是一群充满活力的乐天派。
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伟大团队中有很多万能先生，就是那种童年时代把家中电视机拆解，再设法组装起来的人物。他们乐于花费无数时间研究事物如何运作，包括一些不存在的事物。有一则关于工程师的笑话，足以传神地描绘这些创造性合作者的心态：
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一名工程师遇到了一只青蛙。青蛙说，他只要吻它，就可以得到一切他想要的东西。
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“我不要。”工程师说。
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“好嘛，”青蛙说，“吻我，我就会变成美女。”
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“我还是不要，”工程师说，“我可没空交女朋友，不过一只会说话的青蛙——这可就炫喽！”
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伟大团队的成员不畏科技，而且拥抱科技。他们还认为“创造未来”才真正是帅呆了。
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好奇心是每个伟大团队的燃料。团队内的成员不只是在解决问题，他们投入的是一个探索的过程，而这过程本身就是一种回馈。这类团队中，几乎每个人都具有超凡的独特技能，比如“数学天赋”往往是其中的一种。他们也都具备另一种特质：既能识别重要的问题，又能找出富有创意和突破性的答案，而不是平凡的解决之道。他们的心灵饥渴迫切，但凡接触到的事物，都要追根究底。他们大都兴趣广泛，知识渊博犹如百科全书。帕洛阿尔托研究中心的奇才阿伦·凯就是一个例子。他博学多闻，在数学、生物、音乐、发展心理学、哲学及其他领域都成就斐然，目前则是苹果电脑公司的员工。在接受我们访问时，他对政治问题、经济理论以及理想城镇的大小都有精辟的洞见，之后才提到帕洛阿尔托研究中心的过去。阿伦·凯是那种以权威口吻说话的人：“计算机科学就像是英王乔治时期的圣歌，也就是一行旋律在较大音阶中的变化形式。平行处理则像是对位音乐。”阿伦·凯的见解可以说是信手拈来。他对儿童学习方式的了解，帮助他想象出一种让儿童也会使用的计算机。作家斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）在《全球目录》（The Whole Earth Catalog）一书中所用的技法是，强迫读者在阅读中经历一种寻宝之旅，而不是预先设定好的情节，这种思路影响到阿伦·凯和他的同事，从而设计出帕洛阿尔托研究中心革命性的网络浏览器。像阿伦·凯这样的人之所以能够想出他人联想不到的事物，部分原因是他们知识异常丰富。伟大团队的独到之处便是能够吸引像阿伦·凯这样的不凡之辈，并营造一种让卓越心灵相互交流，使个人与团队都能有所成就的气氛。
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“人皆不愿被管理，而希望被领导”，这句陈词滥调在汇聚像阿伦·凯这样一群人时，绝对是真理。德鲁克曾说过：“知识型员工（knowledge workers）是不能被管理的。”（正是因为这个原因，如果你有兴趣经营一家以信息技术为基础的企业，就该细细研究伟大团队。）领导一群天才，领导者需要做到：
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◆ 要赢得相当的尊敬；让天才认为他说的话有价值，因为天才总是可以有其他的选择。 ◆ 能激发彼此信任，并值得大家信任。 ◆ 要谦恭殷勤——虽然彬彬有礼并非伟大团队的特点，但想要带领伟大团队的人必须具备这个特质。 马里亚当代指挥大师卡洛·马里亚·朱里尼（Carlo Maria Giulini）认为，要让洛杉矶爱乐交响乐团中每一位富有才华的成员都能集体呈现出最美妙的音乐，这点最重要。他回忆：“即使情况棘手，我也会对乐团说明我的观点。我不强迫他们，因为在被迫情形下表现出的正确反应，即使与心悦诚服下的表现一致，依旧是不同的。”伟大团队的领导者若是态度粗鲁（乔布斯和沃尔特就会偶尔为之），便会危及他们的梦想。
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伟大团队的成员不需要别人告诉他应该做什么，但可能需要有人将他放在合适的岗位上——这是教育家爱说的话。的确，绝对不能告诉他们“应该做什么”。有能力决定“需要做什么”以及“如何去做”，这两点正是当初他们加入的理由。在精英合作的环境中，才华过人、有高度承诺的人们，自然被视为不可或缺之人。已故的杰里·加西亚（Jerry Garcia）是“感恩而死”（Grateful Dead）摇滚乐团里善于谋略的伟大人物。他曾说：“你不是只想被看作最优秀的人中最优秀的一个；你只想被认为是不可或缺之人。”这类人必须让他自由从事只有他们才做得了的事。伟大团队是由一群原创性思想者协同而成的。基德曾对这种创造性合作团队的结构有个美妙的形容，他认为他们是：“自动自发、互相负责的网络。”这样的团队对目标寄予了着魔般的关注，完全不在意组织结构图（它往往成为他们练飞镖的标靶），除非它阻挠了计划的进行。
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我们怀疑伟大团队的成员之所以大都年轻，是因为成熟而自信的天才会更独立——除非他们认为计划令人无法抗拒，才会决定参与。以迪士尼动画为例，它目前正在流失一些最优秀、最有经验的动画家，施赖德认为，这是因为中年人更看重生活，会使创造性的集体合作的吸引力减弱。
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伟大团队的领导艺术
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谁能成功组建并领导这些伟大团队呢？他们必定是务实的梦想家。
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◆ 他们能够推动事情的完成，但他们也永怀不灭的渴望。 ◆ 他们通常具有科学心灵、诗意灵魂（奥本海默抒发他对原子及其用途的矛盾情感时，立刻就成为以对话解释印度教经典的智者）。 ◆ 他们必定具有原创性的眼光，因为每个伟大团队的心中都有一个梦——一个伟大的梦，不单只是追求成功的野心。 梦想也是驱策团队的动力，它激励整个团队，仿佛全人类命运皆系于一台革命性新型计算机的推出。这个梦就像一纸契约、一种相互间的了解，不论它是一种崭新的娱乐形式、一个新的政治纪元，还是一种对学习的极端新见解……总之，这项新产品乃至于开发过程，都将使一切付出变得有价值。从理想的角度来看，这个目标也是可行的梦想。沃尔特每一次都会这样要求下属画家改进卡通人物的外表：“如果你能梦想到，你就能做到。”他这么认为，他们也都这样坚信。
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像奥本海默这样真正伟大的领导者，似乎都能将梦想具体化，与梦想合二为一。同时他们也要做其他关键事务。心理学家阿马布勒(21)等人已经证明，环境的构成方式，对创造性有极大的影响，包括好的影响和坏的影响。最能引导创造性的气氛是，成员既感受到自主性，又能专注于共同目标。阿马布勒发现：“约束”是创造性最大的杀手，“自由”或“自主性”则是催化剂。
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所有高效的领导者都很乐于做决定，但也会让成员以他们认为恰当的方式工作。电影导演的本领在于推动项目的进展，同时让参与者有最佳表现。这也是艺术指导罗伯特·波意耳（Robert Boyle）最看重悬疑片大师希区柯克的原因。波意耳回忆了自己与希区柯克在1959年合作拍摄电影《西北偏北》（North by Northwest）时的情形。从艺术指导的角度来看，这是一部特别富有挑战性的电影，因为波意耳必须克服种种障碍，比如内政部拒绝让老牌影星卡里·格兰特（Cary Grant）和其他演员在雕有几位伟大总统头像的拉什莫尔山国家纪念碑（Mount Rushmore）前演出。波意耳回忆，“解决困难”是拍电影的乐趣之一（结果他先把山拍下来，并拍下雕像的照片，把它变成背景，在摄影棚内将这场高潮戏拍好）。他说：“希区柯克的要求非常高，但他也是我所共事过的最能与人合作的导演。因为你是专业人员，所以他希望你做好分内的工作。是他让我们团结在一起的”。
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即便可能遭遇失败，领导者仍然鼓励创新。在创造性团队中，失败是一种学习过程，而非惩戒的借口。创造必定要承担风险，在伟大团队中，大家都能理解冒险者偶尔会失败。迪士尼公司总裁艾斯纳(22)表示，迪士尼公司是个“让人觉得失败也没关系”的地方。他相信，害怕失败或唯恐想出不合常理的点子就会遭人嗤笑的环境，将会扼杀创意。他经常引述冰上曲棍球球员格雷茨基(23)的观察：“如果不击球，你就百分之百错过了这个机会。”艾斯纳会再加上一句重要注解：“失败是好事，只要不把它变成习惯。”
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强大的领导力在伟大团队中固然是典型，形式却可能有所不同。很能创新、而且非常有默契的俄耳甫斯室内乐团（Orpheus）就没有总指挥，而是在不同的音乐会上由不同团员带领演奏。
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许多伟大团队采用双线并行的管理方式。它们有一个精神领导者，也有一个保护它们免受外界（即“公司规章”）侵扰的保护神。伟大团队往往像是与世隔绝的岛国居民——就如“曼哈顿计划”在新墨西哥州沙漠中进行、黑山学院设在北卡罗来纳州西部的山脚一样。奥本海默虽然是美国洛斯阿拉莫斯国家实验室的创意领导者，但格罗夫斯将军(24)才是他们的保护神。他没有得到科学家们的爱戴，但其实他为科学家们提供了很多服务；他坚守在创造性团队与外在势力之间，外在势力就是控制整个团队的资源、随时可以介入的军方官僚体系。伟大团队都有不受礼数限制的倾向，成员有时穿着随兴，像黑山学院成员就因为足蹬凉鞋，甚至打着赤脚，而令当地居民大惊失色。不过，无论外表如何，他们永远是规则的破坏者。伟大团队的成员绝不是公司内的核心人物，也不会是以高速前进的企业员工——他们永远有自己的速度。
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即便可能遭遇失败，领导者仍然鼓励创新。在创造性团队中，失败是一种学习过程，而非惩戒的借口。 他们多半需要有人转移对他们的批评，以及其他内部官僚和传统人士对他们的注意。阿伦·凯表示，在帕洛阿尔托研究中心，泰勒将这件事做得极好。“泰勒将他的身体挡在施乐公司和我们之间。”这是阿伦·凯20年后的回忆。保护神通常缺少精神领导者的锋芒，但重要性却分毫不减——在必须经过正式批准，以及全体同意才能理解他们梦想的企业，这样的人尤其重要。这也是帕洛阿尔托研究中心的宿命；泰勒阻拦了施乐公司对团队的干扰，却无法说服公司大批量生产革命性的阿尔托计算机。在“曼哈顿计划”中，格罗夫斯让奥本海默自由研究科学。面对心智独立的下属，奥本海默从科学家身上获得了他所需要的结果，而格罗夫斯则从高层手中取得科学家的所需——两人共同促成了此事。