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施乐电脑出世
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帕洛阿尔托研究中心成立于1970年，它很快就开发出第一台易学易用的计算机，命名为阿尔托（Alto）。随着国内越来越多一流人才的加入，它变成一个跃动理想的地方，充满了引领未来的气象。开明的领导方式使其天才成员组合成一个伟大团队，但即使有成熟的领导者，帕洛阿尔托研究中心仍不可避免地成为“创新”与“商业开发”脱节的标准范例。这个故事可见于史密斯与亚历山大合著的《摸索未来：施乐如何发明又忽略了第一台个人计算机》（Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer）。
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不过在1970年，一切尚处于探索之中。阿伦·凯是第一批受聘进入帕洛阿尔托研究中心的计算机天才，当时他30岁，年纪最大。14岁时的阿伦·凯从科幻小说作家罗伯特·海因莱因（Robert Heinlein）的书中读到源于布什的麦克斯储存器。这个理念此后始终令阿伦·凯着迷，进而吸引他投入到生物、数学、音乐以及其他学问的研究中。
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乔布斯在接受《连线》杂志访问时，对创意有很大胆的观察。他说：
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创意就是把东西联结起来。你问创意人员他们如何做了一件事，他们会觉得有点罪过，因为他们并没有真正去做，而只是“看到了”。经过一段时间之后，他们会觉得这是很显而易见的。因为他们可以将过去的经验联结起来，制造出新的东西。他们之所以能这么做，是由于比其他人经验丰富，或是较常回顾自己的经验。
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阿伦·凯从出生开始就接触艺术、音乐和科学，而且是个饥不择食的广泛阅读者，所以能将大量的经验加以联结。
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阿伦·凯在犹他大学（University of Utah）的博士论文中，介绍了一种易于使用的互动式计算机，认为它对“刺激观念的想象和理解具有帮助”。当时FLEX这种机器暨机器语言在技术上尚不可行，但却理清了人们对个人计算机的心理认知，进而产生重大进步。结果就是麦金托什计算机的发明，以及无数人使用IBM系统，进而使用窗口。
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阿伦·凯将他在帕洛阿尔托研究中心的大部分成就归功于泰勒——他领导了最具影响力的三大部门之一：计算机科学实验室（阿伦·凯现在是苹果电脑洛杉矶公司的成员，也是苹果电脑网罗的个人电脑六大杰出人士之一，因为他们在领导或技术方面有卓越贡献）。泰勒在20世纪60年代晚期，担任国防部高级研究计划执行组组长，促进了交互的发展（赞助恩格尔巴特研究鼠标的，正是当时任职于NASA的泰勒）。
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没有伟大的领导者，伟大团队就不存在。 在帕洛阿尔托研究中心，泰勒最重要的任务就是网罗人才。他希望让帕洛阿尔托研究中心充满了罕见的天才与创意人员，让他们竭尽所能地拓展计算机科学的疆域。伟大团队往往始于伟大的人际网络。在美国远景研究规划局（以下简称“ARPA”）里，泰勒已经认识了全美所有的计算机科学家。泰勒和沃尔特一样，他不仅要找能干的人，还要找最优秀的人。阿伦·凯说泰勒相信“要创建伟大团队，集合再多人才也不嫌多”。根据阿伦·凯的说法，泰勒是个“天才伯乐”。他爱才，也相信自己能辨识人才。“人们眼中有两三种火花，是他所相信的。”依照阿伦·凯的看法，泰勒具有雇用某几类性格人员的倾向，因此使他错失了一些人才，但是错失得不多。
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泰勒从一开始就寻找能够合作的人，这使他组合伟大团队的机会大增。他愿意偶尔牺牲具有破坏力的天才来成全大局，因为他要的是能够强化彼此成就的人，而非彼此阻挠。他相信在帕洛阿尔托研究中心进行的这种系统化研究中，合作重于一切。
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在帕洛阿尔托研究中心，挑选人才的过程促成了这个团队的建立。候选人不仅要接受面试，而且要在众人面前演说，接受质询，甚至面临尖锐的拷问和批评。这是个严酷的考验和试炼，也是创造团队荣耀的过程，通过考验的候选人将受到其他人坚定不移的支持。“在帕洛阿尔托研究中心，每一个人都必须期待有下一个成员加入。”阿伦·凯说。现任成员将中选者视为“一个会为他们带来更多乐趣的人”。入选是最高荣誉，因为它肯定了你是天才中的天才，而且人人都知道。“这批人的确可怕，据我所知，他们是有史以来最聪明、最有创意的人。”阿伦·凯指的是1972年的团队。
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招聘人才之所以重要，有几大原因。对高级研究计划执行组而言，泰勒相信在资助研究时，必须为了计划而挑选人才。他像领导帕洛阿尔托研究中心及其科学实验室的乔治·帕克（George Pake）一样相信，好科学必须由基础做起。你聘用了不起的人才，把他们放在配得上他们的才华和激情的项目上。他们会告诉你，他们需要做的是什么。而人际互动越方便，就越不容易偏离原先的使命。集体合作是令人鼓舞的，阿伦·凯说：“你可以花四成时间担任他人计划的‘助手’。”
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帕洛阿尔托研究中心的心智水平之高超，极为罕见。在本书提到的几大团队中，只有“曼哈顿计划”的天才人数足以匹敌。不过，任何需要极致表现的计划，都需要精准地网罗人才。基德在《新机器的灵魂》一书中提到，当魏斯特在数据通用公司成立老鹰计划时，并不像泰勒般拥有这么优越的条件，能从一群熟悉的天才中挑选出一批富有创意的梦幻组合。魏斯特和同事卡尔·艾尔辛（Card Alsin）深入讨论，是否要雇用“毛头小伙子”工程师来进行这项要求严格的计划。结果他们决定：最重要的是聘用一群比他们更了解现阶段计算机状况的人，即使这样会使魏斯特和艾尔辛显得过时。他们必须乐于雇用优于自己并可能取而代之的人。照基德的说法就是“取代自己”。寻找卓越人才的信心也许是吸引人才的第一规则，但也往往最常被破坏。伟大的团队往往是由那些愿意甚至渴望招募到比自己更有才华的人的领导者造就的。
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数据通用公司的人才库以“资历”闻名，因此魏斯特和艾尔辛找寻的是候选人适合这个计划的直接证据。艾尔辛认为其中一个求职者很可能有熟练的撰写计算机语言的本事（一项复杂而需要创意的工作），因为他获得了无数奖项。魏斯特和艾尔辛也希望候选人要乐于“奉献”或“作出承诺”，也就是在计划进行期间，停止其他活动。
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打造天才团队
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在帕洛阿尔托研究中心，为了要让创意蓬勃发展，泰勒的策略是“让真正杰出的人聚在一起，并管理他们之间的互动状态”。阿伦·凯说：“管理环境是他的专长。”而在ARPA，泰勒也系统地思考了如何以最有效的方式管理研究计划，在拨付联邦资助款项时，通过观察项目领导者的行为，他总结出了很多重要经验。由此形成的人才管理模式强调四个重点：网罗人才、组织、沟通和工具。
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计算机科学实验室和全盛时期的迪士尼公司一样，组织结构是扁平、非金字塔形的，40名科学家全都直接向泰勒报告。泰勒因而能够随时了解实验室的工作状况，也让团队成员不必分神计较身份或地位——你所擅长的正是你手边的事情。科学家们可以从一个计划转移到另一个计划。成员查克·撒克（Chuck Thacker）说，这代表最棒的计划吸引最棒的人才，而结果是：“高质量的工作热烈进行，比较不吸引人的工作却有逐渐荒废的迹象。”泰勒本能上了解他不能迫使这样威力强大的团队转向，他必须让这些人做他们唯一能做的事，信赖自然的法则，以便让最棒的点子在工作中被激发出来。
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泰勒提供给团队一个罕有的机会：自由自在地进行基础研究，又领取高薪。不过对大多数人而言，金钱几乎没有意义。泰勒集合的一批人，一心只想改变计算机科学。泰勒有一项非同寻常而又令人尊敬的领导长处——“沟通”，因为信息分享对伟大团队十分重要。而在帕洛阿尔托研究中心的主要做法是：每周开一次会。这些被称为是“交流”的会议，参照了泰勒在创立ARPA时期召开的年度会议；这让所有受赞助的科学家共聚一堂，分享当前的研究并将观察所得呈交给同事。在这样的会议上，对计算机的共同展望（包括互动）逐渐开始成形。阿伦·凯打了个比喻：
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ARPA的梦想就像个磁场，而我们好像小铁屑，在它周围环绕排列。
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泰勒很清楚在天才成员身上，不该加诸任何专制规定。如果有人生性傲慢，就让他去傲慢，这是为天才付出的小代价。这种态度就好像说：“我们不在乎她们是不是首席女高音，只要她们能唱歌就行了。”不过周会是强制参与的。“在帕洛阿尔托研究中心，只有一项规定不可违反，”阿伦·凯说，“你必须参加周会，而且留到最后一刻。”
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参加者每星期拖着一张布椅子去开会。在这个通常热烈无比的场合，每个人都会接触到他人的点子和成就。而被泰勒称为“零星结果”的这些东西，很可能启发每个人所做的研究。因此这个简单却效果卓著的周会，使人人接触到一些信息——在研究过程中很可能是关键的信息。周会中，大家互相交流（但不花时间做报告和备忘录）。同时周会也让大家就矛盾和争议进行讨论。这些会议反应出泰勒对杰出团队的动态多么了解。阿伦·凯说：
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将一群主要成员聚在一起，在解散回家之前解决问题，如果组织做不到这一点，就无法良好运转。
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创新技术与产品
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泰勒很清楚，让成员拥有正确的工具是至关重要的。通常这都由他们自己创造。ARPA的成员都既懂硬件也懂软件。“这个团队一切都可以自己来。”阿伦·凯说。由于有能力自创工具，阿伦·凯和同事得以避免受困于他人所制造的、不适用的较次级技术。“今天编写的代码，有九成是绕着他人的错误打转。”他说。
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