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伟大团队证明了“成功的组织是一个伟人的延伸”这项观念完全错误。人生中，我们不可能单凭一己之力就解决重大问题。我们喜欢塑造英雄，却不符合大部分大型问题需要集体智慧来解决的现实。爱迪生努力地坚称自己的发明完全出自他多产的大脑，可是其实有许多人与他合作，虽然他们都是无名英雄。在这个不断变化、全球化、高科技的社会里，集体合作是一种必需。独行侠和孤胆英雄已经不存在了。取而代之的是一种新形式的创造性成果：伟大团队。没有伟大的领导者，伟大团队就不存在。但团队并非领导者的延伸，迪士尼、赖斯、乔布斯不仅统领伟大团队，也激发出自身的成就。一如作家加德纳所言，奥本海默在加入“曼哈顿计划”前后，都未显现他有了不起的领导能力，然而当世界需要他，他竟能发挥连自己都意外的内在潜力。当然，伟大团队的领导者必须培养适应团队风格的领导力。标准的领导模型，尤其是一言堂式的专断作风，绝对行不通。伟大团队的领导者必须决断，但不专断。他们必须做决定，但不能限制其他参与者早已认可的自主权。设计和维持一种让人们能“在宇宙间留下印记”的氛围，正是领导者所需的创造性行为。
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3．每一个伟大团队都有一位坚强有力的领导者
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这是创造性合作组织的矛盾。伟大团队是由罕见的天才组成的，在平等地位下共同合作。然而每个团队中都有一位像指挥官一般的人，负责组合这群天才。此人是个务实的梦想者，具有原创的、可实现的愿景。具有讽刺意味的是，领导者必须让其他人自由贡献超凡的能力，自己的梦想才能实现。领导者自然是招兵买马的人，他会把愿景描述为触手可及、诱人至极，让每个人都看得见，并渴望参与。
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领导者在团队中往往是个出色的总管，能够驱除分心事物，让其他人专心致志，并在遭遇挫折和压力之际，让众人保持希望。伟大团队最大的快乐是他们绝不官僚。团队中的人都不受限于琐事和专制。每个人经常直接和领导者交涉，对方也能当场作出决定。
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伟大团队的领导者必然有绝佳的品位。他们和其他创意人的感受不同。他们是管理者，主要任务不是创造，而是选择。知人善任的能力也许正是伟大团队领导者最重要的才能。奥本海默无法单独以个人力量制造原子弹，可是他知道谁办得到，于是从各种可能人选中挑选，再从中协助条件最好的中选者。这些领导者都像是伟大的指挥家。他们也许不会表演莫扎特第一号小提琴协奏曲，却能深切理解，并创造出一个实现它的必要环境。
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领导者必须要对团队有价值。天分比他更高之人必须能敬重他，一如帕洛阿尔托研究中心的泰勒。“尊重”是关键。伟大团队是自愿的组织。参与者不是为了金钱，甚至不是为了荣耀，而是因为他们热爱这份工作、热爱这个计划。领导者对工作的直觉和正派作风，必须让大家有完全的信心。伟大团队的领导者不必是圣人。但在与计划有关的事物上，必须让大家完全信赖他。约翰逊是个吝啬鬼，但是他对飞机的事情却拒绝妥协，因而受到“臭鼬计划”成员的敬仰。有一次他推掉一笔上百万美元资助的机会，不愿继续进行一个他不相信的计划。沃尔特是个惹人厌、心胸狭窄的人，可是为他拍摄动画电影的下属都知道，他的创意决定几乎永远无懈可击。
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4．伟大团队的领导者既爱才如命，又知道去何处招募人才
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伟大团队的领导者都深具信心，能吸引比他们更优秀的人。他们陶醉在他人的天分中。
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你到哪里去找寻组成伟大团队的人才？有时候他们会来找你。天才能够感知充满前途、能量、塑造未来的地方。而富有天分的人往往能捕捉住时代的潮流，随势抵达彼岸。有些学校和学术机构是吸引天才的磁场。某些城市也具有同样的功能。对许多计算机程序员和某种风格的一流摇滚乐手而言，西雅图是吸引他们的城市。网络空间因为少了地理限制，也是许多天才聚集的世界。
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口口相传是吸引天才投入伟大团队的重要方式，黑山学院正是这样组成的。不过团队的优劣足以显现领导者的人脉。许多伟大团队始于伟大的名片簿。奥本海默之所以清楚“曼哈顿计划”需要哪些物理学家，正因为他是国际物理学家组织的一员，那些人曾在最好的学校受过训练，能够经由科学期刊和国际会议，随时了解他人的成就。泰勒认识当年最杰出的计算机科学家，因为他曾为筹募联邦基金而评估过这些人的成就。奥尔森为黑山学院搜罗人才时，就十分依赖他文学界的众多好友。
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人脉网络越宽广多变，伟大团队的潜力就越大。团队中的人才越丰富，就越可能建立新的渠道，新观念也越容易诞生。
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身为杰出团队的一员，每个人都会受到深刻的冲击。他们知道自己被纳入团队，即代表自己够杰出。于是团队中的人都展开最大竞争，一方面希望表现出色，一方面也希望超越同事，以得到他们最敬仰的领导者的尊重。伟大团队中的人总是在扩展自己的贡献，因为他们周遭全是巨人。对这类团队的成员来说，真正的竞争对手是自己——到底自己有多少能耐，能把才华发挥得多么淋漓尽致，就成了持续的考验。
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5．伟大团队充满能够合作共事的天才
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这一点固然重要，但是天才总是令人目眩的、深具吸引力的，以至于让人忘了不是每一个天才都能与人和睦相处。某些任务需要集体合作，若是找到一个无法与他人并肩完成共同目标的人，无论此人多么有才华，要聘用他都不可行。因为一生致力于制裁核武器而获得1996年诺贝尔和平奖的约瑟夫·罗特伯拉特（Joseph Rotblat），是基于道德理由而退出“曼哈顿计划”的唯一科学家。他对于科学家们竟同意不对苏联和其他人泄漏他们的发明而感到心寒。尽管他在理论物理学上是个首屈一指的人物，却因其强烈的个人理念与团队背道而驰，完全不适于参加“曼哈顿计划”。他强烈的信念促使他成立了自己的组织——以伦敦为大本营的帕格沃什会议（Pugwash Conferences），借此反映他公开科学和解除核武器的志向。
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合作是伟大团队成员的必要条件，和蔼可亲却非必要条件。伟大团队也许因为过度专注于工作本身，而比一般团队更能容忍个体差异。高于一切的使命就像社交润滑剂一样，可以减低人际摩擦。分享信息、推进工作，才是唯一的社会责任。
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伟大团队中优秀成员的定义，与一般团队不同。当你的毕生使命是为人类找出信息交流新方式，或实现某种崇高目标的时候，也许能容忍某个能协助你、社交手腕却不够圆滑的同事。致力于突破性集体计划的人，对于能挑战和考验其理念的人会有高度评价。年轻的费曼就因指称他在美国洛斯阿拉莫斯国家实验室前辈的想法愚蠢而声名狼藉。可是费曼仍是该计划受重视的人物，因为他直言不讳，必然引起深入质疑或分析，促使每一个人更深入思考。玻尔至少有一次找过费曼，不像其他人那样被盛名吓倒，因为他知道费曼会坦率评估他的想法。不论同事喜不喜欢他，他们都承认费曼是个好同事：他提升了他们的动力。
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6．伟大团队认为他们在执行神圣使命
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不论是将候选人送进白宫，或是拯救自由世界，伟大团队永远相信他们所从事的是一件重大甚至神圣的工作。团队成员全都信仰虔诚，没有怀疑论者，而他们在描述工作时所用的比喻，就像在描述战争和宗教。伟大团队中的人通常具有改革热忱，都是最近发现了伟大真理、并誓死追随真理的人。
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伟大团队所参与的是一场圣战。心理状态是明确的。大家都知道一旦投入其中就必须有所牺牲，不过他们也知道自己所做的事具有划时代的意义，值得全力付出。当你疯狂撰写计算机程序，靠可乐与比萨饼过活时，你不会怀疑自己的工作是否有意义；你全然专注、投入问题，迷失在任务中。不过伟大团队的成员，与花费无数时间、沦为电动玩具和其他琐碎目标的奴隶不同。他们明确的共同目的使每一件事都变得有意义、有价值。
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一个足够强大的愿景，能将失落和索然无味转化为牺牲。“曼哈顿计划”的科学家自愿放下个人事业，去承担一桩本质上算是丰功伟业的任务，他们相信自由世界仰赖他们。费曼在回溯昔日的美国洛斯阿拉莫斯国家实验室时，说到一个故事，反映出愿景能成功地带来工作意义和价值。军方当时从美国各地招聘了杰出的工程师和其他人才，进行这个计划的一些特殊任务。他们当年的功用就像最原始的计算机，从事能量计算和其他枝微末节。而军方太在意保密，拒绝告诉任何人细节。大伙不知道正在制造一个将会结束战争的武器，也不明白计算些什么。他们反正把该做的做完就行了，结果动作很慢，而且成效不彰。作为监督技术人员的费曼便说服上级，对这些人员说明他们正在做什么、理由何在。结果上面批准解除保密后，再由奥本海默向他们解说这个计划的本质以及他们的贡献。费曼回忆说：
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人们完全改变了！他们开始发明把事情做好的方式。不但改善了设计，晚上加班用不着监督，什么都不需要了。他们一切都能了解，还发明了几个程序让我们运用。
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而“永远的”科学家费曼，计算出他们在有了工作意义的驱动后，“工作效率几乎提高了10倍”。
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能干的领导者还会激励团队投入较不重要的计划。卡维尔就特别擅长留住1992年克林顿作战室内的员工与志愿者。他和苹果电脑公司的乔布斯一样，有本事想出一些词语，使辛劳的工作变得既有意义又有趣味。极为成功的西南航空（Southwest Airlines）公司总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）将乐趣当作创新的第一要素。他也说服团队组员相信公司有一项崇高的使命。西南航空公司不仅提供给客人从达拉斯（Dallas）飞到图森（Tucson）的廉价机票，还给乘客一样更珍贵的东西——旅行的自由。伟大团队的领导者通过招募人才进行圣战，而不只是做一份工作。
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7．每一个伟大团队都是一座孤岛，一座有桥梁通往大陆的孤岛
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伟大团队有他们自己的天地，因此很容易脱离现实。美国洛斯阿拉莫斯国家实验室位于沙漠中，远离圣塔菲市，四周围绕着铁丝网。“臭鼬计划”在洛克希德飞机公司内，像一个独立的社区，在没有标示的门后秘密研究。试图改变世界的人必须与世隔绝，避免分心，但仍旧取用世界的资源。伟大团队不是修道院，孤立社区内的人经常会做的，伟大团队也会做，亦即创造自己特有的文化，诸如特殊习惯、服装、笑话，甚至自己的语言。他们认为重要的事物，就以自己的名字去命名，这种语言一方面将他们凝聚一堂，一方面也让外人不得其门而入。这样的团队往往非常珍惜他们的秘密。
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