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他接着又说：“这些人力与时间成本很大，对公司的经营产生了消极影响，但是，经过了解，我知道你还是一位比较有潜力的员工的。我不愿意因为这样的事失去一个好的下属，我希望你能够克服急躁的心态，脚踏实地地继续努力。”
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听到主管的话，我既激动又惭愧，同时对他更加地钦佩，我发誓一定要效忠公司。后来我走上了管理岗位，我也注重这种激励方式，而不只是去用严苛的金钱标准管理员工。特别是在员工犯错时，除了批评，更多的是解决问题、激励完善。我越来越多地思考这个问题，也希望更多的管理者能从中得到富有价值的经验。
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看到小泽先生的故事后，你是否也对此深有感触呢？如何让这种精神激励和薪酬结合起来，成为公司文化的一部分，是每个管理者都应该研究的课题。在你的工作中，遇到自己或者部属表现优异的机会应该很多，那么，人无完人，你要有包容他们偶尔犯个错的容忍性。
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无论如何，我相信做好这两方面的平衡管理一定是加强团队凝聚力的良方，只要你有心执行，在管理中多加练习，我相信你一定可以在团队管理工作中取得积极的效果。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎每个人都有上升通道
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作为上司，你一定要鼓励下属在面对不同的工作时灵活、积极和主动地思考，拿出“自己的办法”而不是遵循“上司的办法”——让他们能够自己设定在公司中的成长目标，而且要给他们足够的上升通道。
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“达到这个目标，你将会升职，而不会受其他因素的干扰。”
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“完成业绩，你将成为公司的明星员工，业绩是唯一的指标。”
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只有强调这样的“有付出即有所得”的公正环境，员工在工作时才会产生归属感和责任感。
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在具体的管理操作中，我的建议是“欲擒故纵”这四个字，什么意思呢？就是你给员工的通道越宽大轻松，他们的动力就越强，干劲也就越足。聪明的领导者要尽量给予下属更多自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属多多参与你的决策，甚至质疑和挑战你的决策。
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我在上海见过一家IT公司，他们的员工对于工作追求的主观性，绝对超出许多老板的想象：那时候已经是大半夜，主管发现了软件中存在的一个小问题，于是他在公司群里说了一下，希望员工在第二天早上的时候妥善解决。让他没有料到的是，他的下属竟然连夜行动，到第二天早晨上班的时候，问题已经解决了。
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很多大公司的工作氛围也大体如此。有很多人总觉得大公司层级众多，审批繁复，执行力也一定不会太高。然而我在去过很多大企业参观之后，发现情况恰巧相反，现在能够超越这些大公司执行力的创业公司实在是太少了。
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他们怎么做到的？就是给予员工上进心，让他们有表现空间。承诺表现好了一定要受到奖励、提拔，给他们名和利，成就他们，这比发多少工资都划算。普通职员和高级职员最大的区别，不在于经验或者才能，而是普通职员靠上级安排的任务来驱动自己，高级职员靠责任感与成长目标来驱动自己。
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你想要手下都成为“高级职员”吗，那就立刻着手去打造，给他们高级的思维，同时也给他们广阔的空间，这样你所收获的，会远远超过你所付出的。洛杉矶一家公司曾找我设计他们的“凝聚力”计划，要提高员工的忠诚度，这个计划要求把一些中高层管理者也包括在内。我去待了三个月，了解到了所有的部门，之后我为公司制定了一份“接班人计划”——为每个部门的主管准备公开透明的接班人竞争体系。
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举个例子来说，在这个方案中，我建议每个职位都要准备三名候选者，这是一个最佳的数量，过多或过少都会产生一些无用的竞争和耗费。这三个人必须是能够接替主管职位的最佳人选，但并非一直是固定的候选人。我们要对他们的表现进行长期监测、动态考察，不断衡量和判断候选人是否可以成为最终接班人。这些候选者必须要通过公司专门的评估，之后每半年都要再次接受评估。在这期间，公司会衡量他们是否进步，以及还需要多长时间才能能胜任作为接班人即将面临的工作，是否还有更合适的人可以成为候选人等等。这种排位方式，使得候选人不断努力，增加团队凝聚力。
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这些年来，无论是在国外还是国内，我发现有很多管理者总是有意无意地为员工制造牢笼，把员工放进程式，进行标准化的管理。这不是我所推崇的管理理念，我希望团队是一个机动、活跃的地方，每个人都能找到自己最擅长的领域。管理者需要为员工提供一个通道，让他们看清自己的发展方向和目标，而不是为员工划一块儿区域，让他固定在那个地方为团队服务。员工在完成工作的同时，找到了上升的空间，就会把这份工作当成是理想来奋斗，他会更有归属感，责任心也会随之提高。
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