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共同利益是大家走到一起的主要原因，没有共同的追求，为什么要形成一个团队呢？比如一个战斗销售小组，他们的共同利益是某个产品大量销售，所以这个团队的共同目标就是把产品卖得越多越好；对一个部门，他们的共同利益则是该部门要完成上级交代的任务，在竞争中获胜，成为公司最优秀的部门团体，然后每个成员都能获利，这就是共同利益的体现。
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如果大家都认同了共同利益，就一起结合成了一个团队，也就有了对团队的归属感。
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☉以贡献论报酬的公正原则（工作动力）
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贡献高者，报酬就多；贡献低者，报酬就低。在这个过程中，要做到绝对公正，不容许私人关系影响自己的决定，不允许有特权成员的出现。这样才能保证你的属下有强大的工作动力，因为他们知道：老板是一个公正的人，只要自己对团队做出了贡献，就一定能收获相应的回报。
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有一些老板破产的原因不是市场不行，事实上他产品卖得很好，但他公司的优秀人才流失得非常严重——他过于厚待公司内的家族成员，尽管他们并没有做什么，只不过是他在公司的耳目。凭借与他的特殊关系，拿着高薪，坐着高位。那些一线的销售人员干的是驴子的活，拿的却是只够吃草的钱。
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于是，竞争对手抓住他的这个弱点，采取了持久的“挖墙脚”战术。一年，两年，三年，四年以后，他的公司就已经变成了一个由一堆废物构成的团队，能干活的人全走光了。到了这一步，他的公司走向衰败就已经是必然的结局了。
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☉和谐有效的沟通机制（舒适的环境）
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良好的沟通氛围是黏合团队效果最显著也是最直观的一种因素，对新员工来说尤其如此，入职的第一天他在工作流程方面可能什么都没记住，甚至老板对他说了什么他也会因为紧张而忘掉，但他一定会对公司的沟通氛围印象深刻：是紧张的，还是轻松的？是教条的，还是灵活的？是压抑的，还是快乐的？他会非常清楚，而且会有直接的冲击，决定了他的内心是否愿意在这个环境中长期工作下去。
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我年轻时找工作时发生过一件事，经理对我比较欣赏，我对公司的条件也很满意，双方谈得很好，经理让我下周一来上班，到时顺便签工作合同。我走出经理的房门，因为很高兴，心情不错，就想跟经理的秘书打个招呼，对他微笑了一下，没想到秘书面无表情，白了我一眼就走开了。就是这个表情，让我立刻产生了非常不舒适的感觉，回去越想越不舒服，最后就做了一个决定：打电话给经理，这个工作我不做了。
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☉完善独有的团队文化（价值观）
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一支正式的团队，它必须逐步建立并完善自己独有的团队文化，创造一种氛围，去俘获成员的心灵，然后才能培养他们整体搭配的团队默契，并为每一个人构建一个良好的发展平台。
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没有认同的价值观，他们就很难真正地付出忠诚，因为他们会感觉不是在为自己工作——而只是给别人打工。作为团队领导者，你还必须具备一种特殊的本领，那就是在提供整体价值观的同时，让他们拥有自我发挥的空间，破除你自己的个人英雄主义，形成他们的团队价值观。
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☉合适的人放在合适的位置上（协同力）
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你要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解和取长补短的重要性。但是只有他们知道这些还不够，你必须在用人方面懂得合理分配人力资源，让正确的人去做正确的事，把合适的人分配到合适的位置上，只有这样才能增强协同力，让员工特点互补，进退一致，让团队的整体没有短板。
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给你一个团队，你能怎么管？2 [:1704297373]
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给你一个团队，你能怎么管？2
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给你一个团队，你能怎么管？2 [:1704297374]
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎没有灰色地带
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执行力是什么？
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我的回答是：执行力就是我们完成目标的效率。同时，执行力也是我们在集体努力的过程中体现出来的共同效率。
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在执行一个目标的过程中，怎样才能保证团队的效率呢？通过对全球执行力文化氛围较浓的企业进行调查，我发现凡是战略与规章制度能够得到很好贯彻与执行的公司——它们90%以上的制度流程、工作计划等得到了很好的实施，原因非常简单，规则操作起来其实并没有人们想象中那么复杂，主要是它们相关制度的透明度做得非常好，岗位安排非常合理，没有灰色地带，责、权、利清晰，有利于员工互相配合，高度协作。
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你的组织必须是透明的，只有透明，才能让每个人都感到自己“身在团队内部”，而不是被组织隔离开了。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作，也需要清晰地看到他们面临的制度和文化是什么样的，并且知道老板在想什么，想让他们干什么。
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你可能会觉得这并不难，但事实告诉我们，实践起来确实存在困难。在我调查的众多机构中，至少有90%的公司是做不到这一点的，有些公司还拒绝对此做出变革，人为地在公司内设置各种不合理的等级秩序，应该公开的东西也要藏着捂着。在这样的制度文化中工作，员工的执行力怎么能够强呢？