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☉找对人决定成败。
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找对人包括选对人，也包括用对人。再好的组织结构，如果人找错了，高执行力也是痴心妄想。对老板，这是一个信错人、用错人的问题；对下属，这叫做“坐到了自己不适合的位置上”。
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上海有一家广告公司，老板姓孙，是我多年的朋友。他在20年前刚开始创业时，就犯过这个错误。他一开始立志做一个充分信任下属、授权给下属而且精简管理结构的老板，能有这个想法在当时是很难得的，很有眼光。但是孙老板在识人、用人上摔了一个跟头，把一个不善于市场营销的人才放到了市场部经理的位置上。
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很多人会觉得这无关紧要，但你知道他后来的损失有多大吗？两个很有希望谈成的大单子，最后化为泡影，足有500多万元人民币。在20世纪90年代初期，这对公司来讲这可是一笔巨款。
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所以，管理结构再好，团队理念再强，你也要先用对人，用好人，才能保证团队的执行力如你所想。否则，即便你的公司实现了扁平化的管理结构，也起不到应有的效果。
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☉在关键的岗位要有你的“自己人”。
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为什么在关键的位置上要有你的“自己人”？因为这是保证一些决策得到强力贯彻的必要因素。我们很难说全部的决策一定符合所有人的利益，因此有的决策可能会遭到部分岗位人员的抵触，甚至大多数的中下层管理者，都对某一个决策有意见。
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在这种时刻，如果关键岗位人员对你不支持，这个决策还怎么执行呢？不但执行力没了，你作为公司领导者的权威也没了。
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那么关键岗位是一个什么概念？我举一个有些诙谐却十分经典的例子：有几个男子同时去向一名女子提亲，然后发生了下面的对话。
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女孩的家长：“你们自我介绍一下吧。”
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A男说：“我有1000万元存款。”
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B男说：“我有一栋豪宅，价值2000万元。”
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家长对前两人很满意，就问C：“你有什么呢？”
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C笑了笑说：“我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿的肚子里。”
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A、B听后，很无奈地走了，退出了竞争。
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这个故事告诉我们一个很浅显的道理，决策的核心竞争力是什么？多数时候其实并非管理者本身的素质或者说服力，而是在关键的岗位有他自己的人。这些人对他异常忠诚，无比顺从，可以说决定了事态的最终发展，也决定了一个决策能否执行下去。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎“一对一”负责理念
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在一个组织中，是谁领导谁呢？这个简单的问题我们肯定知道，绝对是老板领导下属。有句老话讲：一级压一级。就是说级别比你高的人领导你，级别比你低的人被你领导。
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除此之外，另一句经典的管理原则你知道吗？那就是：“一个人只应有一个领导。”不是谁的级别高，谁就能在另一个人面前指手画脚，而是定点定岗，一对一负责，从而提升工作效率。
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记住：有三个主人的奴隶就是自由人。原因很简单，“混乱等于自由”。
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如果你的下属需要同时面对超过一个的直属领导，他就不知道自己究竟该怎么办。所以我们会看到，现在有很多团队成员自己有两个领导，一个是本部门的大领导，另一个是带领自己专攻技能领域的小领导。这两个人都直接管辖自己，谁的话他都得听。
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有一位从事管理工作十几年的周先生，前年开始参与我的团队培训工作，主要为各地的经理学员讲述他的经验和管理经历。周先生说：“我的第一份主管工作，就是负责一家电子厂的小车间，里面只有5个人，包括算上我在内的两个领导，我是车间的技术主管，另一位是车间主任。两位领导带着三个人干活，就产生了源源不断的麻烦，三位同事十分痛苦，每天都很累，因为要被我们两个呼来喝去，有时我和主任发生了分歧，工作就会陷入停顿，他们不知道该怎么干，就停下手中的活，等我们吵完了，统一了意见，再开工。”
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这就造成了车间生产率很低，周先生在电子厂担任主管职务只有一年半，然后就离开公司，到国外学习了一年，回国后又到一家国有企业担任部门经理。从这时起，他就十分注重“一对一领导”理念的推行和巩固，以提升本部门的工作效率。
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