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我反问他：“如果上司提前制定的预案不符合现实情况，而他又来不及请示呢？”
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他看了看我，没说话。
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我们也知道，只要是一个团队，就要团结，而团结的前提是民主和良好的沟通。一人专制只会引起更大的反抗，加剧团队的不信任。服从当然是一种必需的素质，也是团队执行力的基础——这没有疑问。在任何一家公司，它的员工都要服从于部门主管，听从于公司的领导，然后按照他们的命令，去完成自己的工作。但与此同时，他们还要具备一种更为重要的品质，那就是他们必须敢于挑战意外情况，在变化面前不退缩，有决断力。
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有的团队在执行任务时动作极为迅速，北京一家广告公司的部门经理秦先生向我介绍他们的工作风格时，说：“广告词拟定后，只要领导一声令下，我们的原则是，纸质广告2个小时内就要把横幅印好并且开始悬挂，6个小时内必须完成四环以内的外出作业。电视广告则要在半小时内开始联络制片方并得到第一次反馈意见，1天内必须签好拍摄合约并和电视台进行洽谈。”
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这绝对是极高的行动力。因为我知道美国公司经常还要讨论好几天才能开展实际行动，有时还会出现一线人员突然灵机一动产生一个新的想法，于是又把部门领导已定好的方案全盘推翻的事情。
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秦经理的公司体现的正是人们梦想中的“立刻行动”的执行力。执行力快本无可厚非，但是，其中却大有隐患，问题在哪儿？秦经理说：“一旦出现错误，我们就只好在已付出很大成本的情况下重新开始。”执行太快和在执行时过于僵化——只是立刻服从而不是带着思考行动——如果你的团队只会这么做，对于管理者来说也是失败的。
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这意味着你只成功了一半，另一半没有成功的地方在于，你缺乏一些可以深入思考、纠正你思维盲区的“灵活分子”——他们有时虽然无法迅速执行你的想法，却在变化中让效果变得更好，取得令你意想不到的成绩。
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对聪明而能干的员工来说，他们要具备这样的素质：当情况发生变化时，不管问题多么难以处理，都要做到不推卸、不扩大，要采取随机应变的态度，用目前认为最正确的而不是上司预设的方法把问题解决，保证工作的效率。微软公司在并购加拿大的一家IT企业时，负责收购谈判的小组代表雷蒙斯突然遇到了一个难题，对方提出的要求并不在公司的基本预判之内——这正是谈判常用的小花招之一，当你面对一个强大而且难缠的对手时，你需要一些变化，才能在竞争或谈判中尽量为自己取得一些优势。
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雷蒙斯说：“收购价被提高了0.24%，这与之前的意向价格不同，但仍然大大低于微软公司的收购价格的最高上限。如果我请示董事会，再等结果下来，可能至少需要6个小时。我没有这个时间，不，微软公司没有这个时间了，因为我们还有一个强大的竞争对手，他们会随时答应加方公司的价格。”
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半个小时后，雷蒙斯就做出了决定，答应对方的条件，并且立刻签署合同，搞定一切手续，不给对手留下任何机会。
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事后，雷蒙斯获得微软公司的表彰，得到了升职，而且年薪涨了两倍。他不遵守死板流程的果断，保证了公司的最大利益——虽然他并没有服从于董事会最初的价格指示，但他带来了效率，体现了最强大的执行效果。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎共同的情感和意志力
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在这个世界上，从原始社会开始，人类就走上了协作生存之路，直到今天乃至可见的未来，人类永远都会是一个集体生存的大团队。几乎所有的文明奇迹，都是团队的产物，而不是一个人的智慧结晶。
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从企业管理角度来说，团队就是由一群目标明确的“生意伙伴”组成的。从大的方面说，它是一群由多团队构成的伙伴，其中有供应商、客户等等，由很多公司来形成这张网和价值链，有竞争、备份，还有同盟；从小的方面讲，它是一家公司内部的协作形式，部门同事、公司同僚、战斗小组的成员，都是你的团队伙伴。这两种形式的团队，都需要一种共同的情感和意志力。
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这种共同的情感和意志力显现出来，就是你必须懂得在团队当中扮演适合自己、也适合团队目标的角色，不要失位，也不要越位，保持与团队共生存的步伐，共担荣辱。你不要总想着成为“将军”（控制野心），也不要成为掉队的那一员（没有上进心）。没有哪一个老板真正喜欢一上来就要做将军的士兵，虽然他嘴上说得好听，也没有哪一个组织会喜欢缺乏野心的员工——尽管老板在提防你，但他仍然希望你是一个有战斗欲望和事业野心的人。
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矛盾吗？一点也不矛盾，这正是团队构成中的奇妙因素，也正是我们为什么要成为团队好伙伴的原因。
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我们既有协作，又有竞争；我们要把这些生意伙伴、竞争伙伴变成自己的职业支持伙伴，融入自己的事业体系和人生环境，对自己当前和今后的人生产生有利的影响。
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这正是人们进行团队合作的目的。
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在实际的管理中，这种共同的情感和意志力怎样建立呢？
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