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☉如果可以按照规章制度办事，互相礼让地合作，效果：1+1=2。
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这是正常的团队关系。处于这种关系下的团队成员之间几乎没有什么矛盾，当然也不会有过密的接触，大家一团和气，礼尚往来，但问题是，他们的工作激情不够强烈。
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在平时，这种问题算不上缺陷，因为没什么危害，也很难看出来。但如果出现突发状况，那种“台面和气”的缺点就暴露无遗——缺乏合作意识，不能迅速高效地消除危机。他们虽然能完成既定的任务，但却创造不了奇迹，很难有上升的潜质。
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☉如果他们台上和气，台下暗潮涌动，团队内部暗含很多问题，效果：0＜1+1＜2。
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这是一支问题被隐藏起来的团队，成员之间的关系相当恶劣，但出于某种原因——可能是领导者的威压，或者是利益的共同需求，问题被淡化或隐藏了。团队成员的关系如此，也就不会有任何的合作，即便有，也只是在强制状态下走形式，应付了事。更可怕的是，领导者很难发现这种潜藏的矛盾，人人披起一件外衣，让领导感觉他们相安无事，然而，抱怨与矛盾在长久的潜藏中蓄积，直到矛盾的总爆发，领导者才如梦初醒，可也为时已晚。
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☉如果人与人之间互相对立赌气，影响工作，效果：1+1＝0。
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这是没有任何战斗力的团队。不过，问题都发生在明显的地方，只要领导者稍加注意就能及时处理。但就现阶段而言，这样的团队关系为零，修正前的团队是没有什么战斗力的。
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☉如果成员关系十分冰冷，矛盾重重，甚至互相拆台，效果：1+1＜0。
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这是最坏的团队关系。如果你有一支这样的团队，而你仍旧没有解散的打算，甚至还在扩充人员、若无其事地在继续所谓发展，那就是在给自己制造麻烦。这是在浪费每一个人的时间，到最后所有人的利益都会受到极大的损失。
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对这五种关系进行总结后，你会发现，除了第一种团队关系，其他四种都是存在“健康隐患”的。
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在团队开始运转后，每月做一次“关系调查”，定位自己团队的关系类型，以便可以及时地解决问题，避免自己的手下变成一个没有任何战斗力的“群体组合”。
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在任何组织中，有利益就会有矛盾，团队本身是一个利益结合体，而这是影响人际关系的决定性因素。我们十分清楚这一原因，因此必须面对。团队领导者在认识到这一点的基础上，要学会巧妙地处理二者之间的关系。比如，当矛盾产生的时候，你应该尽量淡化矛盾，让成员看到他们之间的共同利益，“求大同，存小异”。
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带好一个团队不是简单的事情，团队的领导者应该在团队中建立起一种强有力的认同感，灌输给团队包容的思想，来融化他们之间的冲突，提升关系温度，构建一个优秀的平台。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎领导者三步走
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坐在领导者的椅子上，你拥有很多权力，决定员工的薪水，分配他们的工作，甚至主宰他们的去留。
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但这并不意味着团队主管可以任意地凌驾于下属之上，成为他们的“主人”。当然，完全扔掉自己的身份也是不可取的，单纯为了突出亲近感而和下属称兄道弟，会使领导者丧失职位立场——威严和等级关系。
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上下级之间的关系，其实就是一种工作上的角色扮演，大家分工协作，互相给对方创造便利，最后形成统一的利益格局。
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☉明确领导者在团队内的责任、权利和义务。
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责任、权利、义务，这三者的统一是所有工作的重点，之后才会产生利益。领导者要权衡好三者之间的关系，把握好一个“度”，才能给下属明确的指示。
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换句话说，员工是根据你的命令尽自己的义务的。如果你自己尚且没有明确他们需要承担的责任、任务范围、可分得的利益，他们就很难给自己一个正确的定位。
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其一，管理者要把自己当作工作体系中的一个棋子，只不过是重要的环节；其二，不要因为手中拥有主动权就放纵自己，滥用权力，要正视自己的位置以及所担负的职责，营造良好的工作环境，以情感人，以情待人，搞好和他们的关系。
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领导者做好了三者之间的关系分配，就等于走好了第一步。
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☉必须善于和你的成员进行沟通。
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